那些能够识别和管理集体情绪的领导人往往最能将战略落到实处，实现自己的雄心壮志。这种论调的论据在于一种心理学现象：一个组织机构内大多数人的情绪、情感能够左右其战略执行的成功，即便这些情绪、情感没有被表达出来。
近来，笔者有幸与诺基亚前CEO康培凯交谈，探讨为何诺基亚在全球智能手机大战中落败。笔者询问：“在2006到2010年的任期内，移动通信行业面临着怎样的市场竞争？”康培凯回复：“在商业历史上，从没有出现过那样复杂多变的竞争环境。移动手机、笔记本电脑、互联网、传媒与应用等多个行业快速地趋同、融合，我们当时都不知道该如何称呼这个行业。当然，如今它们已经完全融为一体。”
在那样一个颠覆性的变革环境里，诺基亚高层毋庸置疑采取了最佳的战略措施，其在并购、移动设备开发领域的灵活战略也为世人称道。“然而，在那段骚乱的时期，我忽略了公司内的情绪氛围。”这是康培凯的后见之明。如果当时能注意到，也许可以拯救诺基亚;如今，略显惋惜，只能警醒其他公司了――失败的教训往往比成功的经验更有价值。
集体沉默的“积木巨人”
随着公司规模越来越大、资产与营收越来越高，诺基亚的部门割据现象日益严重。
每一个部门都画出界限，形成“割据势力”，部门负责人则成为自己领域的藩王;员工更关心自己的地位、利益和内部晋升，淡漠与其他部门的合作，更不用提通力协作加快产品创新。一旦提高对某一个部门的资源倾斜，并要求其他部门支持，就会无意挫伤公司的整体效益。诺基亚的这一问题与其他很多大型公司一样（譬如微软和索尼），导致其无法快速创新高质量的产品，来与不断出现的竞争对手抗衡。并且，这种现象自然而然的、快速的在公司里蔓延，如同花园里疯长的杂草，除之不尽。诺基亚不再是一个整体，而是一个个部门拼凑出来的“积木巨人”。
笔者与50余名诺基亚核心管理人员的反复交流印证了上述观点，也还原了许多当时发生在诺基亚内部的小故事。
在当时，恐惧凌驾于其他情感，压垮了很多高层与中层管理者。这种恐惧并非是害怕被解雇，而是害怕失去在公司小社会中的地位。这种恐惧感渐渐变成一种集体情绪，影响着会议上的信息交流：哪些信息可以被分享，哪些则不行。中层管理者乐于让高层相信在截止日期前能够完成塞班的软件平台开发――其实根本不切实际，他们这么做主要是因为害怕失去自己的地位，他们不希望让领导失望;无论是在个人层面还是公司层面，这些中层管理者都不希望暴露自己的局限性或者弱点，而且，他们确实都为产品付出了大量精力。
于是，一种基于多元无知效应（Pluralistic ignorance effect）的集体沉默在诺基亚内部发酵，没有人愿意道出塞班平台的局限性，也无人指出其他先进软件平台的实际开发进程滞后。由下自上的乐观预期与汇报，令诺基亚的高层们始终相信公司进步很快，能够抗衡苹果iPhone。可惜，事实并非如此。
自我麻痹偏离正确航线
诺基亚的高层也有自己的恐惧，来自蒸蒸日上的苹果、谷歌等竞争对手――这些搅局者正在颠覆整个行业;还有来自股东的压力――要求公司每季度盈利与销售收入都有增长。虽然诺基亚的高层们多次在公开场合承认来自竞争对手的威胁，但就短期来看，他们更担心失去内生动力与销售业绩，于是，公司的着眼点始终放在诺基亚的产品质量与内部开发，没有对来自内外部的更大威胁予以足够重视。高层的这种态度直接冲淡了中层管理者对竞争对手的恐惧与对诺基亚未来的担忧。
为保证诺基亚既能满足股东对短期财务目标的追求，又能在市场上战胜对手、获取长期成功，高层管理者不得不施予下属沉重压力，也不接受否定的答案，下属们于是更加不敢反馈真实的情况。此外，高层领导们由于对竞争对手的恐惧，潜意识里也乐意收到乐观的报告，并且倾向于不去质疑好消息的可信度。
结果，在移动通信行业风云诡谲的关键转型期里，诺基亚各部门的中层管理者更关注争夺内部资源与自己的地位，专注于延续已经取得的成功，而非大幅度创新产品，击败对手：中高层管理者们则在反复的乐观报告迷惑下，小觑竞争对手，对创新的紧迫感下降，自满的情绪在公司里蔓延……这一切最终引致了失败。康培凯表示，彼时，规避风险的态度在公司内部已经根深蒂固，没有一个部门愿意做“出头鸟”，汇报真实情况并引领创新。
2007年，谷歌以开源形式发布了Android操作系统，出席了发布会的康培凯立刻意识到谷歌这一战略的深远意义――智能手机将成为“一扇通往云的窗户”。“我当时就想，如果诺基亚不采取紧急措施，一定会被超越。”康培凯说。
可惜的是，此时的诺基亚已经在快速的工作节奏与陡增的工作压力下偏离了航线，不健康的集体情绪――恐惧――攫住了这个公司的上上下下。由于平台开发被动且不充分，诺基亚的高端机市场战线快速溃败，最终压垮了自己。
开诚布公才能共克时艰
事实上，如果诺基亚能够更加仔细地管理好公司上下的情绪氛围，一切就将不同：高层管理者会得到更加精确的信息，真正掌握公司的软件性能与开发速度。
笔者认为，高层管理者应该诚实地向一部分核心的中层管理者（限定在一定数量）传达对外部新竞争对手的担忧。随即，让这些中层管理者加入高层研讨，共同商议克服威胁的方案。如此，有望在公司内部形成一种健康的忧患意识与驱动力，减少不合时宜的内部恐惧感，鼓舞中层管理者向上汇报真实情况、尤其是不乐观的情况。
另一个方法是要求中层管理者全部使用竞争对手的产品，就像三星所做的那样。此举能确保中层管理者们足够了解对手产品的优势与自己产品的不足，譬如易用性。高层管理者们也可以通过使用竞争对手的产品，更加清晰地感受自己的担忧，并且知道应该把研发资金投向哪些方向。
讲述到这里，不知道你是否想起了一则童话故事――《皇帝的新衣》。诺基亚，如同这个故事在现代商界的翻版，为管理者们再次敲响一记警钟：伟大的公司因优势突出而诞生，却往往因为忘记了常识而覆灭。譬如，在破坏性的时代里，应该注重管理集体情绪、建立情感资本。尤其是随着公司规模不断扩大，内部的复杂度会日益增加，必须建立与保持一种诚信、和睦与合作的文化氛围，才能抑制复杂度增加带来的负面效应。
此外，调动公司上下的积极性、提高不同部门的配合度，应该是CEO最重要的职责之一，也是战略执行的关键。如果说成功的战略5%靠思考、95%靠执行，那么成功的战略执行5%靠技巧、95%靠对人力资源与员工情绪的调动――管理集体情绪，是确保战略执行的重中之重。
