平日坐镇公司，周末往往变身“空中飞人”辗转于京沪深等地，把大部分时间贡献给职业的罗莱家纺董秘田霖，经常被同事调侃“兴趣爱好就是加班”。
就算这样，田霖也觉得时间不够用，因为在家居生态圈的愿景诱惑下，为保持核心竞争力，家纺行业的几个巨头纷下重注，争夺激烈。而在罗莱家纺，田霖的身份除了董秘和财务总监，还是“战略投资中心的负责人”，这让他必须发挥出价值创造的所有能量。整合大家纺、小家居产业链，嵌入互联网大数据为基因的商业模式，与原有经销商成立合作公司，战略投资大朴网，重新缔造新的增长模式……这一系列动作的背后操刀人或者说驱动者，正是他。
在变革开始时，要想让人们相信变革是必需的，仅仅管理变革是不够的，还需要领导变革。田霖对此深有体会。“做家居，从床品、地毯、窗帘或者布艺做到了杯子、碟子、碗之类的，那不是在做生态圈，那只是家居化的改造。生态圈，应该是建立在人、机制、资本的互动平台之上的。”他对《董事会》记者指出，小米为何成为先锋？那是因为用户在这个平台享受的不仅仅服务，还有教育和娱乐。
为了构架好家居生态圈，罗莱家纺成立了人才建设与体制改革工作项目组，由分管变革创新任务的田霖负责。他肩上的担子还不止于此。
变革难免带来风险，这对内部控制体系提出了不小的要求，对干过十余年审计工作的田霖也是个挑战。
其实关于内控，他一直进行着长期的思考。“如果靠一个制度来引导的话，始终无法摆脱警察抓小偷的过程。而靠机制却不一样，一个良好的机制，可以从人性上获得认可和支持，将一个人做错事的风险概率降到最低。”田霖认为。在他的设想里，体系的建设分为三个层级，第一个就是建立合伙人机制，让个人的业绩与利益直接挂钩，这是罗莱从去年下半年开始一直在推动的重点;第二个工作就是建立罗莱基本法，一个类似华为基本法的法规，地位相当于公司的宪法，内容将包罗万象，如公司所有层级行为准则、业务发展的规则与风控的最高原则等等，目前，正处于积极和外脑咨询、沟通，寻求外部专业机构合作阶段;第三是公司内部由内审部门牵头，建立多层级的定期检查机制，做足风险防范。
很难想象，如今重任在肩的田霖，刚刚进入公司时是个什么样子？他笑着回忆说，自己第一次面对投资者，第一次面对媒体时，还是“有点紧张的”，需要“准备一段时间”。和罗莱家纺共同成长的7、8个年头里，自己也经历了公司从激进扩张、到行业低迷，再到战略转型的成长周期。用他的话来说，这就是一个试错、检讨、调整、整装待发的过程。
作为董秘，如何成为公司变革的积极推动者？“在推动变革的轮子旋转过程中，我们其实起着润滑剂的作用，为的就是让各个层级的力量往一个方向使。”田霖如是描述自己的角色。
甘蔗难有两头甜。工作上的全力以赴，必然会影响对家庭生活的时间安排。田霖说，自己对家人一直有一份歉疚感，“如果能抽出更多的时间来陪陪孩子跟家人就好了”。
