摘要：对国有企业而言，财务治理工作不仅可以明确地对决策权进行分割与制定，还可以实现企业人力管理和经济管理的最优化配置。文章基于此，首先分析了新形势下国有企业财务治理存在的问题，然后对其存在的问题进行针对性对策探讨，希望能够进一步优化我国国有企业的财务治理工作。
关键词：国有企业；财务治理；存在问题；对策浅析
近几年来，随着市场经济体系的不断完善，国有企业不仅在企业集团占比上有所下降，并且相关的营业收入、利润总额等与财务治理工作息息相关的因素也呈现下降趋势。财务治理工作的不到位是导致这一系列现象的根本原因，在这样的背景条件下，如何从更高的角度对国有企业财务治理的工作进行优化，如何对国有企业财务治理工作中存在的问题针对性地加以解决，值得相关的财务管理人员进行深思，因而本文的讨论是相当有必要的。
一、国有企业财务治理工作现状
改革开放初期，我国的企业集团大多由政府直接成立，整个企业的控制权也基本隶属于政府。但随着国有企业改制和兼并工作的不断推进，国有企业的经营效益和管理效率也都获得了很大改进和提升。但就现阶段的国有企业财务治理工作而言，其或多或少仍然存在着一定的问题，具体表现在以下几个方面：
（一）企业财务结构不合理，存在极端化分权或集权现象
现阶段在大部分国有企业集团中，整个企业的财务结构往往呈现出两种较为极端的状态。一种是极端化分权现象，即公司管理层和其下属各阶层之间虽然具有一定的产权关系，但下属各部门独立承担重大财权，管理层仅仅作为信息的交流及数据的统计中心而存在，这种极端化的分权下容易导致各部门各行其是，各自为政，为了确保自身的利益最大化而不愿意从集团整体发展的战略高度来顾全大局。另一种问题则是集团管理阶层高度集权，表现为企业沿用改革开放前期的工厂式管理方式，并将其不加改良的简单套用到集团管理之中，导致下属各部门的工作积极性受到了严重抑制，对整个国有企业的长远发展形成了致命的影响。
（二）财务治理体系不平衡，外部监督机制不健全
在很大一部分国有企业中，由于外部监督的机制不健全，整个财务治理体系呈现出严重失衡的状态。以混合所有制企业为例，由于缺乏有效的外部监督体系，在国有民营的转化中，整个企业的国有资产容易因非国有化而被转移、流失甚至蚕食。同时，国家的利益也由于国企缺乏有效的财务治理体系而无法得以保障，进而使得国有企业领导人更迭行为和财务治理财务状况不符合公平、公正、公开的相关原则，造成投资者的投资风险进一步加大。
（三）财务信息共享不及时，监控体系有待完善
信息共享是信息化时代下利益相关者之间解决信息不对称难题的重要手段，整个信息共享的有效程度与企业的经营状况可谓是息息相关。但在国有企业日常运营过程中，由于企业各部门之间缺乏明确的产权纽带，各职能部门之间往往对局部利益或是自身利益加以强调，缺乏对整个企业利益的总体认知，再加上很多国有企业的财务监控机制尚未有效建立，企业管理者呈现出信息孤岛的态势，信息贡献不真实、不主动、不及时等各种问题仍普遍存在，最终使得整个国有企业集团的投资效益难以提升，企业的财务治理效果也受到了严重影响。
（四）内部人控制问题严重，股权结构合理性欠佳
股权结构合理性欠佳同样是造成国有企业财务治理工作难以取得预期效果的重要原因，就现阶段的市场经济体系而言，整个国有企业中国有股“一股独大”的现象很明显是与现代企业管理理念中产权主体多元化相背离的，这种合理性欠佳的股权结构不仅导致了中小股东的利益收到了严重的损害，而且使得国有企业的内部人控制问题严重，例如控股股东过分职务消费、占用上市公司资金，企业自身倾向于无节制的多元化投资，决策目标也倾向于获得更大的既得利益而非是帮助企业实现价值最大化。
二、新形势下国有企业财务治理工作优化对策
无论是现代化企业管理制度的建立，还是国有企业国际化战略的实施，都对国有企业的财务治理工作体系提出了较高的要求。本文认为，新形势下国有企业财务治理工作优化应当从所存在的问题入手，借助构建法人治理结构、优化企业股权结构等方式，构建起国有企业集团财务治理的重要基础。
（一）构建法人治理结构，完善企业财务权力配置
为了避免整个国有企业的财务结构呈现出极端状态，建立科学的法人治理结构，完善企业财务权力配置已迫在眉睫，而这项措施的重点就在于企业不同机构职权的明确以及责任的划分。例如股东会作为国有企业集团的最高权力机构应当具有重大财务战略的决定权，董事会则需要对经营者进行财务约束和控制，监事会作为企业集团的内部监督机构依法行使监督权。此外，国有企业在构建法人治理结构时较之单一的法人制企业还面临着更大的难题，即分散部分权限以保持企业灵活性和集中权限以保证国有企业集团整体利益的决策，本文认为，国有企业在财务治理工作中，可以采取相对集权模式的财权配置，对于筹资融资权、用资担保权、固定资产购置权等必要权力实行集中管理，对限额内的投资权、部分经营自主权等非必要权力实现分散管理，做到集权有道，分权有序，以保障国有企业财务治理工作的有效实施。
（二）实施财务全面预算管理，健全激励与监督机制
财务全面预算管理工作是指对以货币及其他形式所反映的企业在某一段时间内的全部经营活动与相应措施的数量说明的管理工作，主要的涉及领域涵盖企业集团的所有财务活动和经营计划。对国有企业而言，全面预算管理工作的开展不仅可以有效提升企业财务治理有效范围，也可以对困扰国有企业已久的集团财权配置问题进行妥善解决。但另一方面，由于财务的全面预算管理工作是和激励与监督机制紧密相联的，有力的监督方能保障预算管理工作得到有效执行，有效的激励机制方能使得企业的经营者为未来收益不断奋斗。因此，国有企业还需要对激励与监督机制进一步健全与完善，可考虑将集团内审部门与稽核部门直接交由企业总经理负责，同时在预算监督工作的范围、内容、方法、时间等不同方面做出制度上严格规定，保障其预算执行过程与结果的监督的有效性。在激励方面，可考虑实行全面薪酬激励机制，通过对经营者所管理的不良资产比率、净资产收益率、现金比率的业绩评价进行考核，使经营者意识到保持良好的经营业绩就是提升个人利益的基础，达到保障财务治理工作实施的效果的优秀目的。
（三）搭建财务信息 共享平台，构建资金集中监督管理模式
国有企业集团属于股权集中型企业，是一种以分权结构为主体的结构形式，在这种结构形式下，为了使财务治理工作的效果达到最好，国有企业需要搭建财务信息共享平台，构建资金集中监督管理模式，方能发挥资金的最大效果，在具体的操作过程中，需要注重以下几个方面：其一是对银行账户实行集中化管理，可考虑借助电子商务银行等方式，将企业下属各部门资金集中管理于集团总公司的财务部，部门若因经营需要进行银行账户开立、撤销或是变更，则需要通过财务信息共享平台得到企业财务部的允许。其二是财务管理信息系统控制活动的加强，避免由于非经授权接近或使用计算机设备而引起数据错误造成资金断裂现象，同时还要保障财务数据的完整性和正确性，避免因财务信息共享平台的构建失误引起的财务治理弊端。
（四）优化企业股权结构，提高财务内控体系工作效用
优化国有企业股权结构的最终目的在于确保整个股东大会做出的决策具有一定的民主性和科学性，同时不会对中小股东的权益产生严重的侵害。基于此，本文认为优化企业的股权结构可以从两个方面着手，其一是分行业针对性地调整国有企业的股权结构，对于军工、石油等与国家安全息息相关的行业，必须保障持股底线位于50%的高危线上，从而有效避免股权的全流通带来的并购风险，而对于部分垄断性严重且创新性较低的夕阳产业，可考虑在一定程度上设定低于50%的控股线上，在保障国有相对控股的情况下，进一步强化国有股股东的忧患意识，促进其做出更优秀的战略调整。而对于涉及到基础设施的产业，可考虑划定较低的安全持股底线。这种不同的持股底线的设置势必会对我国市场经济体制的协调发展产生重要的促进作用。其二是进一步发展机构投资者，即通过整合分散的中小股东力量形成整体优势，通过拥有一定程度的财务监督权和决策权提升企业的财务内控体系工作效用，这样一方面可以避免大股东对中小股东的利益侵犯，另一方面也可以使得机构投资者的潜力被进一步挖掘，从而为国有企业改革注入新鲜血液。
三、结束语
国有企业集团财务治理工作的有效运行不仅保障了国有企业的经营效益，而且对国有企业实施可持续发展战略有着重要意义。因此，相关的企业经营者和财务管理人员需要在财务治理工作中不断提升自身的管理水平，企业自身亦需要在经济发展的浪潮中不断开拓创新，从而使得国有企业能够为我国的经济发展做出一份更独特的贡献。
