江淮客车并入安凯客车，为江淮汽车集团的整体改制上市解决了一大包袱。
江淮汽车集团最新一轮整合，初显成效。
集团旗下安凯汽车股份公司（下称安凯客车）连续三年下滑的窘境得到了改变，去年营收48.32亿元，同比增长36.6%，盈利0.24亿元――扭亏为盈。
在多地国企改革推进缓慢的情况下，江汽集团旗下安凯客车和江淮客车的顺利整合为集团整体改制上市解决了一大包袱。
这并不容易，早在十余年前，江汽集团就提出过整合客车的计划，但进展缓慢。
“各方利益的平衡成为困扰着客车整合业务的难题。”安凯客车党委书记、董秘李永祥向《财经国家周刊》记者表示，2013年9月，原江淮汽车副总经理戴茂方接替王江安出任安凯客车董事长，江汽集团旗下安凯客车和江淮客车的整合进入了快车道。
戴茂方入主安凯后，“针对当时的实际情况，对客车业务立即整合的态度非常坚决。”李永祥回忆道。
难题
江汽集团整合的历史，至少可以追溯到2003年。那一年，许多客车底盘供应商销量大幅下降，有的便做起了客车整车制造，谋求新出路。
彼时，江汽集团欲整合安凯客车与旗下原有的客车业务，形成更为完整的商用车产品线，重组江淮客车是关键一步。
在旧有的客车业务框架中，江汽集团拥有合肥现代、江淮宏运、合肥新马和广东台山4家处于不同地域的独立的客车企业。在此基础上，2004年2月，江淮客车成立，一统原有的4家客车企业。
2005年初，王江安出任安凯客车董事长，他的另一身份是江淮客车董事长。王江安是左延安的得力干将，业内人士都将这次人事变动看作是左延安积极推进客车业务整合的信号。
还有个难题是谁整合谁？在客车业界，安凯客车主打中高档豪华客车，主要采用的是德国凯斯鲍尔公司（现奔驰集团EVOBUS公司）的技术，而江淮客车产品技术路线稍逊一筹。安凯客车在业内积累了较高的品牌知名度，江淮客车在短时间内很难超越。
打破僵局在2006年5月，安凯客车对于股权分置改革方案实施公告中承诺：在公司股权分置改革方案实施完毕6个月后的4个月内，启动资产重组工作，将江淮客车整合入本公司，在壮大本公司实力的同时解决同业竞争问题。
这意味着安凯客车和江淮客车的整合进入倒计时。事实上，自2007年江汽集团进行改制以来，谋求集团整体上市一直是江汽集团的目标。在江汽集团达成了这样的共识，整体上市须先理顺客车业务。
但接下来几年的实际进展却缓慢。江汽集团方面尚有诸多棘手难题需要解决。比如在资产层面，江汽集团拥有多部分资产，江淮客车、安凯客车和其他资产。整体上市一方面要将尚未上市的资产打包上市，同时还要整合现有的两家相对独立的上市公司。
此外，江汽集团虽是安凯客车的第一大股东，但安凯客车股权分散，除江汽集团外，还有安徽省投资集团控股有限公司等股东，加之安徽省国资委持有江汽集团70%股权，使得安凯客车的资本关系复杂，短期内难以理顺。
突围
转机发生在2012年。
江汽集团欲上市的步伐明显加快，整合客车业务迫在眉睫，安凯客车董事会的换届就成为两大客车企业整合的突破口。2013年9月，戴茂方接替王江安出任安凯客车董事长。
业内人士介绍，戴茂方与安进私交甚好，在江汽集团有较高的威望。戴茂方入主安凯，意在从人事、资本、品牌等方面整合两大客车企业，为集团整体上市扫除一大障碍。
在戴茂方到来之前，安凯客车和江淮客车的整合已有部分进展。李永祥回忆称，2012年8月，两大企业整合最先从整合党委做起。原来安凯客车是9名党委委员，江淮客车是7名党委委员。整合后，党委委员总共9名，其中安凯5名，江淮4名。
在品牌方面，江汽集团将客车品牌整合成双品牌，即“AK”品牌和“双H”品牌，之后将不再使用“单H”品牌。“单H”品牌是江淮客车与韩国现代合作的产物，但两方后续合作无果，该品牌被丢弃只是时间问题。对于现在的江汽集团来说，他们更需要在客车品牌上树立自主、自立、高端的形象。
随着客车业务的整合，江汽集团整体上市也进入倒计时。而此前引发诸多猜想的安凯客车去向也逐渐明朗，即保持独立上市公司的地位。
