我们现在这个时代必须有不同的想法、不同的思维，而且消费者的行为我们也必须能够很好地了解，以及在这个基础上提供最适合他们的价值。
技术给营销行业带来了很多变化，我把它分为五个阶段：一是以亚马逊和阿里巴巴为代表的电商阶段，很多行业都因为电商受到影响；二是以谷歌为代表的信息和搜索阶段；三是以Facebook、微博、微信为代表的社交网络阶段，让我们可以跟消费者有更多的互动；四是移动阶段，特别是在新兴市场；五是物联网阶段，每个设备里面都会有一个芯片，不同设备之间也可以进行沟通。
数字技术会对我们产生什么样的影响呢？
一是对企业的影响，二是对价值链的影响，三是对消费者的影响，四是对组织的影响。
1. 对企业的影响。每个公司首先都必须明确自己到底是做什么的。亚马逊从最早卖电子产品和书开始，慢慢发展成一个平台，进而开始卖服务、卖内容，甚至卖网络广告；而它的竞争对手，也开始从最初的沃尔玛变成现在的谷歌、苹果。在这个时代，行业的定义发生了很大的变化，竞争的定义也随之改变。你的业务可能是多元化，但要清楚自己的核心优势，亚马逊的核心竞争力就是很了解它的客户，它有非常多的数据，有很好的物流架构，所以它可以利用这些优势作延伸。
另外，我们要看的就是公司的整个生态系统。几年前我跟美洲银行在美国进行合作，和其他银行一样，他们也在打造自己的移动平台，以让客户在任何时间、地点进行沟通和互动，但他们只是把移动作为另外一个渠道――一个成本较低的渠道。你觉得他们是不是忽略了更重要的东西呢？一旦有了移动技术之后，运营商、支付宝、零售商等都可以参与进来分蛋糕。银行如果只把移动当作一个渠道的话，那就丢失了一个市场大局，因为有其他人也会进入到这块业务当中。与谷歌现在要去做汽车业务是一样的道理，有可能以后消费者关注更多的是车上的电子娱乐系统，而非发动机了，所以这对于我们业务模式来讲，意味着很大的变化。
再举一个例子，百思买，它现在最大的问题是什么呢？就是它成了亚马逊的一个展示厅。消费者如果要买相机，都会先到百思买看看实物，再到亚马逊下单。如果你是百思买的CEO，你怎么办呢？把价格做到跟亚马逊一样？你觉得做得到吗？――你是有实体店的，成本必然比亚马逊高很多。把服务做得更好，让消费者愿意来实体店买？如果改进了服务，消费者的确会受益，但还是会跑到亚马逊去买。百思买想了很多，就是找不到一个很好的解决方案，实体零售商怎样跟阿里巴巴和亚马逊竞争呢？我们从不同的角度想一下这个问题，假设百思买明天突然消失了，大家会怀念百思买吗？消费者应该还是会怀念的，因为很多人还是希望能亲身感受一下产品本身；制造商呢？苹果可能不会怀念，因为它有自己的旗舰店；但三星和索尼可能会，因为它们没有自己的实体店，自己开店成本又很高。所以百思买应该去和三星说，你把产品放在我的店里你要付钱，我不管消费者最后去哪里买，但是你到我这里展示就要付给我钱。换句话说，百思买的业务模式变了，不是靠卖东西赚钱，而是靠出租地方赚钱。三星现在的确计划要在百思买建迷你旗舰店。这个例子说明，环境在变，你的价值主张就要跟着变化。
再举一个例子，Weather.com，这是个气象网站。这个公司之前是通过在电视频道做广告来赚钱，现在很多人不再看电视里的天气预报了，而是花5秒钟在手机上查下天气就下线了。对于这种情况，一个气象公司怎么赚钱呢？他们有很多数据，就开始把这些数据跟人们的购买行为联系在一起。人们会根据天气的不同购买不同的东西。像宝洁这样的公司就利用天气和购买习惯的关系来发挥自己的营销。比如说外面是下雨天，你应该用什么洗发水；大晴天，应该用什么洗发水。宝洁做了一个试验，发现确实有效果，销量增长了28%。技术在不断发展，我们要研究在生态系统中技术变化对不同合作方的影响到底是怎么样的，怎么样捕捉这个机会。
2.对价值链的影响。从研发到赢得市场地位，技术会影响每一步。研发，现在有开源式的创新，你不需要自己在研发部雇用3000个研发人员，随时可以买进外部的先进研发；制造，现在有3D制造，可以大幅降低生产成本；供应链，像UPS这样的服务商可以通过装芯片追踪全球的物流状况，有效控制损失；分销，我觉得应该把电商作为现有渠道的补充（而非替代品）――线上可以卖简单、标准化的产品，线下可以卖复杂的产品。
3. 对消费者的影响。随着社交网络的出现，我们有了三个主要时刻：搜索、购买、社交网络上的评论和分享。我们知道了消费者的一切，那如何选择合适的广告切入点呢？我举个特易购的例子，这是英国最大的连锁，它进军韩国的时候是怎么做的呢？他们发现韩国人都是坐火车、地铁通勤的，而且韩国人最讨厌的就是买日用品。这时候特易购就想出了一个办法：如果你刚下班，在站台上等地铁或火车，突然想起忘了买橙汁，这时通过特易购的APP下单，等你到家的时候橙汁也到了。这样你愿不愿意下载特易购APP呢？愿意！所以你要给消费者足够的理由去下载APP。最后APP下载量巨大，特易购的赢利得到了极大提升，一下成为在韩国最赢利的零售店之一。
再举一个例子，我们最大的一个挑战就是线上线下的结合。有人问过我这样一个问题：Facebook最大的广告商都是像可口可乐、优衣库这样的公司，它们在网上做了很多广告，但大部分销售还是线下完成的，那这些公司怎么去衡量线上广告的效果呢？我们可以谈点击量、下载量等等，但是说到底，还是要看销量到底来自哪里，这就是Facebook面临的一个挑战。我有一个零售商客户（同时也是Facebook的广告主），他把自己的CRM数据跟Facebook粉丝的情况进行了对比，做了这样一个比较和映射之后，就可以有针对性地投放广告了――向Facebook上相关联的用户播放广告，而不相关的就不播放了。
4. 对组织的影响。不管我们做数字营销还是任何活动，数字技术都改变了我们整个组织的架构。我曾经跟ULTA（美国最大的一站式美容产品零售商）合作过，它有电商平台，也有实体店，他们怎么做的呢？他们有电商经理人，也有零售店经理人，每个经理的KPI都是看销量。大部分消费者都是先到实体店看一下产品如何，然后跑到网上去买，所以电商和零售店是一个互补的关系，因此在这种情况下，这个公司的KPI机制是没有任何效果的。
我们这个行业技术发展非常快，每天都有很多新的公司诞生，我们必须时时刻刻紧跟时代和技术发展的前沿。我们现在这个时代必须有不同的想法、不同的思维，而且消费者的行为我们也必须能够很好地了解，以及在这个基础之上提供最适合他们的价值。（本文来自美国市场营销协会与复旦大学管理学院联合主办的“2015营销领袖峰会”现场发言资料整理）
