岗位价值评估是采取一定的方法确定岗位在组织中的相对价值，据此建立岗位价值序列的过程，是岗位差异化管理的基础，在绩效排名、薪酬体系设计、人员选拔、岗位发展等方面尤为重要。
在中国，呼叫中心的规模可以划分为小型（50 座席以下）、中型（51-200 座席）、大型（201 座席以上）。大型的呼叫中心其岗位细分多达100种以上，不同科室、专席的客服人员面向的客户不同，所需掌握的能力和岗位对公司的价值影响也不同。因此，寻找到适合大型呼叫中心的岗位价值评估方法十分重要。
一、现有的评估方法有哪些
国际上现行通用的岗位价值评估方法主要有美世国际职位评估法、海氏职位评价法等。
美世国际职位评估系统多达4个因素、10个维度、104个级别，评估结果可分为48级。采用通过组织规模变量来衡量大企业和小企业之间同样职位的价值差异，较为复杂。
海氏职位评价法（Guide Chartprofile）分三个维度：技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每个维度又分为若干个子因素评估（详见表1）。评价方法和计算公式较为复杂，不易理解，不具备较强的可操作性。
呼叫中心，特别是大型呼叫中心，其职位数量较多、规模较大，上述两种评价方法都较为复杂，如果生搬硬套而不考虑评估因素的本土化问题，会增加大量的人工成本。
二、有没有更合适的评估方法
有没有更适于呼叫中心的更简洁的方法呢？
我们不妨看一下在商场里出售的商品的标价。众所周知，如果货源紧缺、供给不足，价格就会飙升；同样，如果顾客需求很大，每次一上架就被哄抢一空，价格也会居高不下。在经济学中，商品的价格是由供给与需求之间的互相影响、平衡产生的。
那么，岗位是否也可以比作商品，岗位的价值同样由岗位的供给与需求之间的关系来决定呢？答案是肯定的。通过供求关系来评估岗位价值，相对现有方法来说更为简单清晰。
如何衡量岗位的供给与需求情况呢？岗位的供给量与需求量无法精确计算，但我们可以借助需求强度和供给难度来衡量。
需求强度是指对某种商品需求的迫切程度，需求强度越大，越是迫切需要该岗位人才，相当于需求量越大，价值也越大。同样地，供给难度是指对某种商品供给的难度大小，越难供给的商品相当于能提供的供给量越小，价值也越大（如图1）。
三、新方法――利用供需二维模型评估价值
确定了以需求强度和供给难度这两个维度来评估岗位价值，下一步就该考虑如何具体细分这两个维度了。
1、第一维度：需求强度，通过岗位的重要性指标计算。
怎样评估该岗位补员需求有多迫切呢？这就涉及到岗位的重要性。这个岗位对该企业来说越是重要，那么该岗位空缺对企业的影响就越大，就越迫切需要填补这个岗位空缺。
（1）定“起步价”
不同岗位对企业的影响远近程度不尽相同，我们可以直接按照每个岗位对企业的影响大小进行线性排序来得到每个岗位的需求强度。根据呼叫中心的实际情况，不妨把岗位对企业的影响因素分为运营目标、财务目标、战略发展和稳定需要。但是大型的呼叫中心细分岗位多达100种以上，用这种方法排序会浪费大量的人工成本。
因此，我们考虑按照岗位对企业的直接影响大小把岗位分为关键岗位、次关键岗位、前台通用管理岗位、支撑型岗位、一线客服岗位五大岗位群，并设基础分。打个比方，现在很流行的打车软件因车型不同将车辆分为经济型、舒适型、商务型、豪华型等，起步价自然也不相同。岗位类型本身不同，岗位的需求强度起步基础分也不同，主管经理的基础分要比一线人员的基础分高。
（2）设“加分项”
同一类型岗位里细分的不同岗位对企业的影响大小还是有所区别的，因此我们考虑把岗位对呼叫中心运营的关键维度（可包含运营目标、财务目标、战略发展、稳定需要等）的影响程度作为加分项，并最终与基础分相加计算其需求强度（如图2）。
计算公式：
需求强度=岗位类型（基础分）+运营目标+财务目标+战略发展+稳定需要（加分项）（如表2）
取值标准：
岗位类型：一线客服岗位设为1分，支撑型岗位2分，前台通用管理岗位3分，次关键岗位4分，关键岗位6分。分值越大，说明该类型岗位越重要，需求强度也越大。
四个岗位影响力加分：如果岗位直接影响运营目标加1分，岗位直接影响财务目标加1分，岗位直接符合战略发展加1分，岗位直接影响稳定加1分。
2、第二维度：供给难度，通过岗位的能力需求指标计算。
岗位的供给难度有多大又该怎样评估呢？我们知道，如果商品生产原料紧缺难以获取就会导致供给不足，岗位的原料是人才的能力，其供应的难度和多寡直接影响了岗位的价值。
（1）圈定要考察的能力类别
我们不妨参考麦克里兰的能力素质模型，将人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论）。
海平面以上的浅层次的部分：专业能力素质（技能知识），是依据员工所在的岗位群或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责时员工应具有的综合素质。
海平面以下的深层次的部分：核心能力素质（角色定位、价值观、自我认知、品质、动机等），是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
呼叫中心的岗位除了极个别专业技术岗位（如财会类、计算机类）外绝大多数岗位都是通用岗位，对专业能力要求并不是很高，更注重员工的核心能力素质。正是由于呼叫中心的这个特殊性使得我们可以更加重视核心能力素质而淡化对专业能力素质的要求，在模型设计中只选取核心能力素质作为岗位的能力需求，使得操作起来更加方便、模型更简单。 那么，如何考察岗位所需的核心能力素质呢？参考Sidney A. Fine以占主导的能力需求为依据，将岗位分为与人沟通、机器操作、数据文案三个职种的方式，结合呼叫中心实际情况，我们将岗位核心能力划分为四类：系统操作、数据处理、文本制作、与人沟通。
（2）衡量岗位能力的结构
尽管岗位通用的四大能力已经圈定出来，但不同岗位的能力结构不同：即四项能力水平的高低和所需发挥的比重不同。比如数据分析岗位侧重较高的系统操作和数据处理能力，人力资源岗位侧重较高的文本制作和与人沟通能力。
因此，通过对能力高低和能力比重赋值可以形成岗位的能力结构图，以负责人员管理的“现场主管”岗位为例，其核心能力结构如表3。
将能力水平按发挥范围比重进行加权平均后，即可得到能力需求的供给难度（如图3）。
计算公式：
供给难度=系统操作能力值*a+数据处理能力值*b+文本制作能力值*c+与人沟通能力值*d（如表4）
取值标准：
各大部分能力水平按从熟练到生疏分11个等级，从10到0取值，各部分能力在工作内容中的占比分别为a，b，c，d且均取值在0到100%之间，a+b+c+d=100%。
3、二维系统：两个维度相结合即可做岗位价值评定。
需求和供给两股力量牵动岗位定价：供应大、需求小，岗位价值低；需求大、供应少，岗位价值高。 由于需求强度和供给难度这两个维度可以量化评估，因而岗位价值可以定性表示为需求指标（需求强度）和供应指标（供应难度）共同作用力之和，从而将供需两个维度关联，形成岗位价值评定模型（如图4）。
计算公式：
岗位价值=需求量-供给量―― 岗位价值=需求强度+供给难度
供需二维关系下设计的岗位价值评估模型，以需求强度和供给难度两个维度，分为总共9个子因素，模型结构相对海氏、美世等评价方法较为简单，增强了可操作性（如表5）。
四、供需模型下的岗位价值评估可以在哪儿发挥作用
凭借需求强度和供给难度这两大维度，我们就这样设计好了岗位价值评估模型。模型只有真正运用到实际工作中才能发挥它的效力。那么，在工作中哪些地方能够有这个模型的用武之地呢？
其实只需要在模型的基础上加上一些因子来稍作调整，就可以很好地运用到以下方面：
1、岗位需求优先评估
由于呼叫中心人员自然流失或调动等原因，岗位经常会出现空缺的情况。当有多个岗位同时空缺，而人力资源有限，只能分批次补员的时候，如何确定岗位补员需求的优先次序呢？
一方面自然是岗位越重要（需求强度越大），补员需求越迫切，另一方面也要考虑岗位实际的编制达到情况，达到率越低，存量员工的工作强度越大（比如1个人干2-2.5个人员的工作），基于运营健康和员工满意的考虑，岗位选拔需求优先级也应越高。
因此，可在模型中的“需求强度”上加上“工作溢出度”作为调节因子，即可评估补员的优先次序。其中“工作溢出度”指标指实际缺口人数和现存人数之比，其值越大，在一定意义上说明补员合理性越高，对所补人员能力要求也越高（如图5）。
计算公式：
优先次序=需求强度*（1+工作溢出度/10）
取值标准：
工作溢出度=（所在组平均工作能力者工作总时长/21天-现存人数）/现存人数
2、补员对象选拔标准
招聘了一批新人，究竟应该放在什么样的岗位呢？针对一个岗位，在多个候选人可供甄选的情况下究竟应该选用什么样的人员呢？
首先自然是看空缺岗位能力需要（能力供应难度）和人员自身的能力结构适配情况。其次，可考虑工种特性带给员工的一些不便利因素。例如同样供应难度的工种，如遇岗位特别要求（在呼叫中心通常为排班、加班）等因素影响，则对于补员对象的要求也将随之变化。
因此，可将岗位供给难度值作为基础，加入“工种特性”指标，作为调节系数，并与员工实际能力结构和特殊工种承受情况进行对接匹配（如图6）。
计算公式：
工作难度=供给难度*工种特性调节系数
取值标准：
工种特殊性：经常加夜班的工种设值为1.1，经常轮班的工种设值为1.05，正常工作规律的工种设值为1。
3、岗位发展路径
呼叫中心岗位成长路径通常为一线客服――支撑型岗位――后台管理岗位等三个岗位群层级，路径短，逐层上升机会仅为2-3%。员工易失去发展动力与方向。但事实上，根据岗位价值评估模型，每个岗位本身是有价值细分的。
通过供需模型的岗位价值评估，对粗放岗位类型进行细分，可以形成“岗位群内部价值递增、岗位群之间宽带叠幅”的Z型发展路径，则可让员工职业发展更清晰、增值动力更强、努力方向更贴合公司目标。
（1）岗位群内部：按照供需模型下岗位价值评估，各个岗位群内部的各岗位价值差异有6-14分不等，员工通过提升岗位本身的价值，在同类岗位内部纵向上升，发展机会较单纯关注岗位群层级方向发展大大增加。
（2）岗位群之间：按供需模型下的岗位群价值阶梯设定发展走向，并形成宽带叠幅，员工在岗位自身价值提升的同时成为下一岗位群阶梯储备人员，最终形成沿Z字形的岗位发展路径（如图7）。
五、小结
通过改进优化岗位价值评估模型，我们勇于打破传统，尊重权威又不崇拜权威，在传统模型方法的基础上进行了改进创新，使之更符合呼叫中心的岗位情况，针对性更强，提高了科学性和合理性，具有较强的应用性，操作简单，为实际工作需要中的空缺岗位补员需求评估、人员选拔、职位发展路径设计等提供了有力的帮助。
