摘要：随着我国经济发展的日新月异，房地产业在国民经济中的地位愈发凸显，它既是国民经济的基础性和先导性产业，同时也是支柱性产业。作为国民经济的“晴雨表”，“百舸争流，奋楫者先”，如何在竞争激烈的同行中立于不败之地，就需要经营者们不断提高管理水平，正视并智慧解决企业在跨步前行的征途上遇见的形形色色的绊脚石。房地产业是大家所熟悉的资金密集型行业，具有高投资、长周期、慢回笼以及受国家宏观调控影响较大的特点。资金管理是房地产企业管理活动中重要的管理对象，在企业财务管理中的地位不言而喻。文章针对房地产企业资金管理的重要性、以及房地产开发企业资金管理的特点予以条分缕析，探讨了房地产开发企业资金管理现状及存在的问题，并针对性的提出了加强房地产开发企业资金管理的对策措施，以期加强房地产开发企业资金管理，为房地产开发企业快速健康发展提供支持。
关键词：房地产开发企业；财务管理；资金管理
一、引言
自2015年11月习主席提出“供给侧结构性改革”以来，全国上下各类行业把提高供给体系质量作为主攻方向，用改革的方法推进结构调整，扩大有效和中高端供给，以增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性。房地产开发企业作为房地产业主要的供给主体，必须通过构建自身核心竞争力来保证竞争优势，进而获取利润，实现企业发展壮大。在楼市调控新政迭出不穷、货币供应量增速趋势低沉的局面下，房企普遍面临着资金压力逐步增大。资金管理，是对企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等一系列工作的总称，是企业财务管理的重要组成部分。房地产开发企业的资金管理则贯穿于房企从获取土地资源、到项目开发、到销售回款等一系列过程，覆盖着经济活动的细枝末梢，是房地产企业管理活动中重要的管理对象，在企业财务管理中的地位不言而喻。资金管理的重要性就犹如血液对生命，血液枯竭、运行不畅都将给生命带来严重威胁，只有充足并且充满活力的血液才能使生命朝气蓬勃。同理，资金管理的好坏也直接或间接的影响着企业管理水平的高低，关乎着企业的生死存亡，房地产开发企业要想掌握住企业的命脉，资金管理工作首当其冲，它是企业的生存发展的基础，是企业的核心生命线。加强开发项目中的资金管理，结合项目运营的实际情况编制合理的资金收支计划，对于企业资金风险防范，提前发现并及时处理尤为重要。一个企业的健康发展依托于资金的良性运转，房企建设更是离不开资金的鼎力支持。如何加强房企资金管理、提高资金运营效率，防范资金使用风险，就成为房企管理者日趋重点关注的问题。
二、房地产开发企业资金管理的特点
房地产开发企业在项目不同的开发阶段，会呈现出对资金管理的不同需求。在前期开发阶段，获取土地使用权、实施可行性研究、组织报批立项、设计规划等等工作只能靠自身筹集资金去落实完成，属于资金净投入阶段；待进入实质开发阶段，“四证”办齐，自有资金投入达到一定比例后，便具备了向外部银行申请项目贷款的条件，对从外部取得资金的管理又给予了新要求；最后，随着预售证的陆续取得，意味着售房款开始逐渐回笼，资金管理由投入管理变为回收管理。资金投入规模大、周转时间长、投资风险大就自然而然成为房地产开发企业资金管理的显著特点。
（一）资金投入规模大
经济的蓬勃发展带来城镇建设的裂变，城市土地价格持续翻新上涨，房屋建设成本、人力成本、税收管理成本等等无一不需要庞大的资金量投入。房地产开发企业从通过招、拍、挂获取土地使用权开始，到组织工程项目施工开发、至房屋预售，压力巨大的前期开发环节需要投入的资金量较多，而此阶段往往受企业资本公积金、盈余公积金、未分配利润的限制，房地产开发企业的自有资金通常与投资开发的资金需求量相去甚远，从而需要大量依赖外部筹资，资金筹集成为资金管理的关键环节。
（二）资金周转时间长
一个房地产开发企业从拿地打桩、到四层预售、到封顶开盘，及至清盘收官、项目清算完毕往往需要3~5年的时间，这期间受国家房市政策调控、市场供求状况、城市规划翻新、消费者消费导向等众多不确定、不可控因素影响，房价及成交量波动起伏，直接影响着资金回笼速度，进而导致资金周转时间拉长，使企业陷入财务困境的风险增大。
（三）资金管理风险性大
由于开发周期长，增大了企业经营风险，资金管理风险也随之提高。加之房企资金融资高度依赖银行及其他金融机构，这就意味着企业资金抗风险能力较低。一旦房价下跌、销售量下降，资金链出现问题，无疑会带来一系列连锁反应，造成房企资金回笼困难，无力偿还外部借款，如果不能及时有效的解决，势必给企业带来灾难性的崩盘。
三、房地产开发企业资金管理现状及存在的问题
近年来，我国房地产业发展迅猛，已成为推动国民经济发展的一支重要力量。加强制度建设，为企业发展保驾护航，经济效益增长的同时与房企行业相关的政策、法规也陆续颁布，房地产开发企业的资金管理也有依可循，日趋规范，但在资金管理上仍然存在一些弊端，具体分析有以下几点。
（一）投资决策不科学，投资行为盲目
美国企业家S.M.沃尔森曾说过———“一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉”，投资决策的正确与否，直接关系到企业的生死存亡。近几年房企市场的火爆，使得一些房企的决策者往往只注重当前利润，无暇分析行业发展的长远性和周期性，行业情况上行时，盲目跟风投资，大量筹集资金拿地上项目，追求高收益，对行业潜在的风险重视不足，对市场需求变动、政策环境及未来行业的发展评估不足，一旦行业情况下行，极易造成资金回收困难，使企业遭受重大损失。
（二）资金预算管理工作有待加强，资金预算流于形式
建立资金的全面预算，是近几年很多房地产开发企业的一个意识苏醒，这是一个好的开端，但实际工作中往往出现轰轰烈烈大张旗鼓的编预算，编制完成后仿佛大功告成，虎头蛇尾的现象。具体表现为预算工作启动后，各部门为了将来资金使用具有弹性，上报的资金计划含水分，而主管资金审批的部门受资金来源限制，同时没有深入到各个业务部门一线调查研究，多凭主观性便削减了一些真正合理性、必要性的支出。此外，对资金实际使用情况不与绩效挂钩，缺乏奖惩机制，这样编制出来的资金预算并没有起到任何实际指导、监控公司资金运作的意义，资金预算工作雷声大雨点小，流于形式，资金使用缺乏控制，随意性强，资金全面预算演变成数字堆砌游戏，一纸空谈。
（三）融资渠道狭窄，资金筹集困难
对资金需求极大的房地产开发企业而言，资金筹集无疑是绕不过去的难关，也是关系到企业发展命脉的问题。由于监管部门对房企IPO和股权再融资限制条件高，以及能利用外资、信托、债券等其他融资渠道获取资金的房企微乎其微，银行项目开发贷款仍然是大多数房地产开发企业所能选择的常规资金筹集方式，这种融资方式的同时就带来了企业资产负债率过高，偿债压力大，资金成本高的一些弊端。此外，我国银行信贷的调控相当频繁，具有极高的不稳定性，这无疑将房地产开发企业陷于“靠天吃饭”的模式，成为房地产开发企业发展难以突破的瓶颈。
（四）资金使用分散，资金管理模式落后
目前，有些大型房地产开发企业集团，有很多下属子公司、项目部，这些子公司、项目部都设立分散在不同省市。为了方便子公司项目部自主经营的需求，集团总部通常都采用了项目承包责任制的方式，授予子公司项目部财务管理权和经营采购权的双重权利。这些子公司项目部为了满足各种需求，比如，配合当地银行业务开展需要，又或者满足自身资金调配自由，通常会在多家银行设立多个银行账户，每个账户都留存一定的资金，导致企业集团资金分散零落，不能发挥聚合优势，账户资金闲置与短缺的现象并存。如此庞大复杂的资金账户体系，也使得集团难以第一时间精准的掌控资金池流量和存量情况，无法对资金进行实时动态管理，进而可能导致错误的投融资决策。此外，子公司项目部的权利高度集中也滋长了资金使用的随意性。
四、加强房地产开发企业资金管理的举措
针对前文已述的房地产开发企业资金管理特点、现状及弊端，提出如下加强房企资金管理的应对措施。
（一）强化项目可行性研究工作
可行性研究工作是房企项目投资决策的首要工作，也是战略决策成败的主要依据，因此必须加强对投资项目的可行性调查论证，分析项目所在区域的人口、经济、城市规划、市场消费等情况，做出客观的预测，集中自身的优势资源去开发那些经营效益好、风险较小、周期较短的项目，组织专业人士反复论证，以提高项目可行性研究工作评审程序的专业性和科学性。同时，将资金管理工作提前到项目可行性研究阶段，通过编制项目经营预测表，科学合理的确定项目整体资金量的需求，依据不同开发阶段的资金量需求进行筹划运作，这样降低企业投资风险的同时也实现了资金的合理安排。
（二）建立完善资金预算管理制度
企业领导在树立预算管理意识的同时，也应对全面预算进行实时监控，要求各业务部门定期向预算管理部门上报资金预算执行情况，对预算实际执行过程中出现的偏差进行原因分析，提出改进措施和建议，及时修正预算，使得预算更加符合企业实际情况。此外，应将预算执行与考评奖惩机制挂钩，制定合理考核制度，各部门应严格按照规定指标对自己部门的预算进行审查考核，根据评选结果给予相应奖励或惩罚，以期达到预算在资金管理中的控制、协调职能。以全面预算为依据，对资金进行合理调度和使用，使企业的整个资金循环运行顺畅、高效。
（三）开展多元化的融资渠道
我国房地产行业融资形式整体较为单调，资金的来源多依赖于项目销售款和银行贷款，风险高、压力大。销售回款是项目后期资金来源的主要途径，因此房企要创新销售模式，结合不同的市场行情和客户需求，多种销售策略混搭运用，以达到多方位多角度加快资金回笼的目的。房地产开发企业还可以通过选择互有需求、优质合适的企业，以合作项目或参与建设的方式，抱团取暖，缓解融资压力。此外，在不损害自身商业信用的前提下，技巧性的利用供应商、施工单位垫资，延迟自身资金流出也不失为一种融资渠道。但是，长远来看，投资信托，将会是我国房企发展融资模式的一种趋势所向。房地产开发企业只有加强自身的经营管理，不断发展壮大，具备实力成为可上市股份制企业时，才能不被迫局限于银行融资的单一模式，选择通过发行股票或债券方式筹集资金，从而达到降低资金成本和财务风险的目的。
（四）资金集中管控、构建资金池
对于多项目开发的房地产企业来说，建立资金的集中管理模式是一种行之有效的选择。通过设立资金池，使公司的资金得到统一的管理和调配，各项目需要资金时按流程制度进行申请，审核通过后由资金管控中心进行资金拨付。如此可以不受账户余额限制，减少资金闲置，充分发挥资金整合优势，达到资源共享。同时，在网络时代的今天，还可以借助现代化的各种资金平台实施在线监控，下属企业的资金存量和流向使用明朗清晰一览无遗，便于上级单位实时掌握，及时发现资金使用中存在的问题并加以解决，降低资金使用风险。
五、结语
企业管理看财务，财务管理看资金，房地产企业资金管理水平很大程度上影响着房地产企业的经营效益。房地产开发企业应通过建立科学的投资决策机制、加强资金预算管理、拓宽融资渠道、完善资金管控模式来不断提高资金周转效率和使用效益，降低资金成本，增加企业收益，促进企业的良好发展。
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