摘要：自2015年以来，在“双创”和“供给侧改革”大背景推动下，国内各类优质资产不断涌现，大批私募股权投资机构进入市场，中国股权投资市场迎来一波蓬勃发展期。2018年后，随着“资管新规”的出台和中美贸易摩擦的不确定性增加，中国股权投资市场进入调整期。在国际环境日趋复杂、国内监管逐渐升级的背景下，私募股权投资市场正转向理想回归期。在此背景下，投资机构自身的管理能力，正在成为该行业的核心竞争要素。由于股权投资机构主要是依靠人的行业，因此人力资源管理水平，直接决定了该机构的市场竞争力。本文从私募股权投资机构的6大业务流程出发，逐一分析各业务流程的工作要点、员工需要具备的基础素质、管理难点及管理建议，以期为PE机构人力资源建设提供有价值的参考。
关键词：私募股权投资人力资源管理
自20世纪90年代IDG等外资资本进入中国开展股权投资业务以来，经过多年的发展，截至2018年，中国已有1.4万家登记的股权投资主体，10万亿元人民币管理资本金，14.5万登记从业人员。随着PE行业的监管环境变化、国内市场的竞争加剧、国际环境不明朗，私募股权投资机构(以下简称PE机构)之间的竞争，将更多体现在内部管理水平之间的竞争。由于PE机构是典型的轻资产行业，每个业务环节都极度依赖个人的能力，因此，人力资源管理，更是PE机构内部管理的重中之重。
1PE机构人员构成分析
通常情况下，PE机构的业务流程被简单归纳为“募、投、管、退”四个环节，即资金募集、项目投资、投后管理、项目退出。但这种归纳方法过于笼统，不利于从人力资源建设角度分析问题。因此，本着优化人力资源建设的目的，笔者提出将PE机构业务流程进一步细化为资金募集、项目开发、投资判断、项目风控、投后管理、项目退出六大环节，简述为“募、开、投、控、管、退”。由于每个环节人力资源建设的要求都不尽相同，笔者将依照此流程分类，对各环节的业务要点、人员素质要求、管控难点、管理建议进行逐一分析。1.1资金募集环节。1.1.1资金募集环节的主要特点：第一，合规要求高。全国人大、证监会、基金业协会发布的各类法律、规定、指导意见、办法、指引、规范、公告总计12项。即国家对基金募集行为有着非常严格的监管要求。第二，销售方式特殊。《私募投资基金募集行为管理办法》第十七条规定，“募集机构应当向特定对象宣传推介私募基金。未经特定对象确定程序，不得向任何人宣传推介私募基金”，即销售行为通常是在非公开场合私下发生的。第三，客户特殊。《私募投资基金募集行为管理办法》规定，私募基金的合格投资者是指具备相应风险识别能力和风险承担能力，投资于单只私募基金的金额不低于100万元且符合下列相关标准的机构和个人：净资产不低于1000万元的机构，或金融资产不低于300万元或者最近三年个人年均收入不低于50万元的个人。而在实际操作中，为了避免“散户”过多影响募集效率，稍具规模的PE机构往往要求出资人的认购起点在500万甚至更高。即客户都是可支配收入非常高的机构或个人。第四，客户分布地点特殊。即由于客户的特殊性，其主要分布地集中在北上广深港几个中心城市。1.1.2基金募集人员需具备的主要素质。第一，丰富的客户资源储备。由于募集行为必须在非公开场合进行，因此如果没有提前储备丰富的客户资源，就很难快速接触到大量高净值客户，无法在规定的时间内完成募集任务。第二，一定的专业知识。专业知识不仅包括对拟投资标的行业理解，还包括一定金融财务基础知识。因为如果仅有丰富的渠道资源储备，但无法给客户讲清标的资产本身的投资价值、投资策略、具体条款，也就不具备和客户的沟通能力，同样无法说服客户参与基金投资。第三，特定的地理区域。由于国内高净值客户主要集中在北上广深港几个中心城市，且与客户沟通过程通常无法通过互联网等信息手段完成，大多数情况下需要当面沟通。因此募集人员的地理活动圈要能够覆盖到相关城市。第四，严谨的合规素养。由于基金募集环节合规要求较高，一旦出现违规行为，对公司和出资人的影响将难以弥补。另外基金募集人员的主要收入与募集佣金挂钩，具有较强冲动完成募集行为。因此，一旦员工缺失严谨的合规素养，就容易产生短视行为。1.1.3基金募集人员的主要招募途径。通常来自银行、券商等金融机构背景，有一定客户资源和工作经验的专业人士。1.2项目开发环节。1.2.1项目开发环节的主要特点。第一，成功率低。项目开发环节是个“大浪淘沙”的筛选淘汰过程，一般情况下最终获得投资的项目，仅占所有接触项目的1%～5%。第二，项目分布分散。和出资人客户分布相对集中的特点不同，项目往往分布在全国各个角落，而非完全集中在中心城市。如截至2019年7月1日，有369家A股上市公司就是分布在我国县级市内的。第三，交易流程长。一次成功的投资，往往要经过反复几轮与项目方的沟通才能实现。从初次接触，到条款谈判，再到签订投资协议，最终完成投资，期间往往经历种种变数。如竞争对手竞争，双方条款争执，资金募集进展等因素，都可能影响交易的成败。1.2.2项目开发人员需要具备的主要素质。第一，丰富的项目资源渠道。基于项目的筛选机制，投资成功的命中率较低。实践中通常要求开发人员每天都能至少接触到1个新项目，才有可能确保全年至少投成1个项目，因此丰富的项目资源渠道尤为重要。由于市场环境日趋理性，依靠中介机构推荐的项目成功率越来越低，具备从一手渠道获得项目信息的开发人员则更有价值。第二，主动的探索能力。由于项目分布较为分散，有时甚至是三四线城市，交通不便。要求项目开发人员能够忍受长期的差旅，主动发掘项目的毅力。第三，一定的专业谈判能力。具备一定的项目价值判断能力，可以有效减少无效劳动，提高项目开发的成功率。第四，一定的产业知识。具备一定的产业内知识，是和企业实际控制人有效沟通的前提，也可以提高项目开发的成功率。1.2.3项目开发人员的主要招募途径。主要来自区域内有一定资源背景，工作经验较丰富的人员。如政府离退休干部等。1.3投资判断环节。1.3.1投资判断环节的主要特点。第一，明确的策略定位。由于不同机构对行业理解、未来判断、自身能力定位都不尽相同，因此各自都有投资思路和策略定位。但策略必须是明确的，否则无法指导一个机构的投资方向。第二，灵活的策略调整。虽然策略是明确的，但策略也不是一成不变的，还要结合市场的反馈，及时调整。这就要求投资环节不仅要有独立的研究判断能力，还要有灵活的市场适应能力。即研究不能仅停留在纸面，还要能经的起市场的考验，有灵活的应变性。第三，较长的验证时间。一般的基金周期是5年，策略确定并完成投资后，还要经历至少5年的周期，才能验证策略的有效性。第四，较高的调查难度。由于私募股权交易的非标属性，导致尽职调查的难度较大。因此需要投资人员在全面调查判断的基础上给出合理估值，并设计出良好的交易方案，促使买卖达成。1.3.2投资判断人员需要具备的主要素质。第一，扎实的学习研究能力。策略的制定、选择和调整，一方面是基于对市场的充分理解，另一方面是基于对大量知识的积累提炼，形成对常识和一般规律的总结，进而形成对未来的合理预判。这要求投资判断人员必须具备较高的学习研究能力才能完成此项工作。第二，灵活的创新思维和敏锐的市场嗅觉。PE机构不是研究机构，研究机构对错误的容忍度更高，而一旦PE机构的研究出现错误，就会导致投资失败。因此需要投资人员能够及时根据市场环境调整自己的研究成果，随时保持高度的市场敏感性。第三，一定的职业延续性和稳定性。由于投资成果最终需要时间证明，因此一旦投资人员中途改变自己的职业选择，则公司可能为其错误的投资策略买单。第四，谈判沟通能力和交易方案设计能力。为弥补项目开发人员专业能力的短板，实践中往往需要投资人员辅助进行项目开发和条款谈判。1.3.3投资判断人员的主要招募途径。主要来自顶尖高校毕业生或咨询机构、产业内研究人员。1.4项目风控环节。1.4.1项目风控环节的主要特点。第一，财务造假频发。财务造假是投资失败的主要原因之一，融资方往往在融资前会粉饰自己的报表。第二，寻租可能性较高。融资方往往对资金的需求较高，很可能收买投资方风控人员以求粉饰其报表。由于交易金额巨大，融资方给风控人员的利益往往十分诱人。而风控人员篡改部分基础数据，投资方决策层往往很难察觉。1.4.2项目风控人员需要具备的主要素质。第一，扎实的专业背景。具备基本的财务、法务知识，对风险敏感，在尽职调查中要有能力识别风险。第二，有严格的职业操守。端正的品行，能够拒绝不当诱惑。1.4.3项目风控人员的主要招募途径。主要来自会计、律师事务所。一般都要求持有“双证”，即通过司法考试和注册会计师考试。1.5投后管理环节。1.5.1投后管理环节的主要特点。第一，耗费时间长。一般完成投资环节最多只要1年左右，但投后管理环节需要持续3～4年。第二，行业跨度大，专业性强。PE机构投资领域往往较广，各行业都有其独特的规律，要对横跨各行业的已投企业增值赋能，往往可能“顾此失彼”。1.5.2投后管理人员需要具备的主要素质第一，有一定的企业管理经验。有能力理顺企业“一行三会”的正常运行。第二，有一定的行业背景。如医院、制造业、连锁消费等特定行业的企业管理经验。1.5.3投后管理人员的主要招募途径主要来自实体企业的职业经理人或咨询机构的咨询顾问。1.6项目退出环节。1.6.1项目退出环节的主要特点。随着Pre-IPO红利的消退，并购成为越来越主流的退出方式。1.6.2项目退出人员需要具备的主要素质。第一，有较强的买方客户获取能力。为确保基金出资人利益，采用并购方式退出时，通常买方越多，竞价效应就越明显。因此，找到足够多的买方，是对项目退出人员的基本要求。第二，了解规范的并购交易流程。并购交易在市场上有成熟的流程，对规则的有效利用既能提高交易效率，又能确保交易价格合理。因此对流程的运营和交易节奏的把控能力，也是项目退出人员必备的素质。1.6.3项目退出人员的主要招募途径。主要来自券商投行工作背景人员。综上六个业务环节，每个环节的工作内容都不尽相同，对人员素质要求差异也较大。因此PE机构的人力资源管理存在如下难点。
2PE机构人员管理难点
2.1资金募集人员管理的难点。第一，当面沟通机会少。资金募集人员往往长期驻扎在一线城市，与总部当面交流机会不多，管控难度较大。第二，工作投入度不足。因为私募交易“非公开”的特性，募集人员往往可以替多个公司销售基金产品，公司很难监管。第三，违规募集。提成贡献了募集人员大部分收入。为了获取提成，销售人员可能涉及“虚假宣传”等违规操作，影响公司声誉。第四，离职易造成客户流失。销售人员长期和高净值客户相处，一旦离职，可能连客户资源一并带走。2.2项目开发人员管理难点。第一，期望较难实现。一个项目从初次接触到投资完成，要经过11个业务节点，一般历时半年左右，在第10个节点中止的项目比比皆是。因此项目人员很容易不甘心项目的失败。因此有很强的动机转手将项目卖给其他机构，之间耗费大量时间精力，造成公司潜在收益损失。第二，难以量化考核。项目开发工作的主要内容是与人沟通，每个项目的持续时间通常长达半年，因此难以及时对人员进行量化考核。第三，费用控制较难。项目开发过程中难免产生各类费用报销，管控难度较大。2.3投资判断人员管控难点。第一，离职率高。投资判断人员普遍生于二十世纪八九十年代，高学历，个人意识较强，服从性较弱，选择更多，离职率高。第二，培养难度大。一套完整的投资思路培养，除了自身的学习思考外，还需要有大量项目的实操经验，因此培养难度较大。2.4项目风控人员管控难点第一，独立性保障难度大。因为风控人员可能接受融资方的利益诱惑，独立性较难保障。第二，客观性保障难度大。由于市场上财务造假水平越来越高，对风险人员的风险识别能力，专业性要求也随之提高。2.5投后管理人员管控难点。第一，容易受到企业排挤。如果股权占比较大，往往需要外派人员到企业担任高管。外派人员作为新股东代表，在企业的融入度往往不高，尤其当股东之间出现矛盾时，通常易遭受排挤。第二，容易流失。外派人员长期在已投企业担任高管，一般会持续3年左右。项目退出后，人员更容易留在企业工作，造成公司人员流失。2.6退出人员管控难点寻租空间大。并购交易方式存在高度非标、金额巨大的特点。每一单交易在买方选择、付款条件、交易时间、估值等方面都存在较多的个性化安排，实际操盘人寻租空间较多。
3PE机构人员管理建议
3.1基金募集人员管理建议。第一，优化组织模式。因为主要员工都在外地工作，基金募集人员组织结构的设立，不宜采取“片区制”而适宜采取“垂直式”，加强外地员工的管理。第二，合理制定业务任务与激励标准。一方面要了解市场募资中介费的提成比例，以市场化标准激励募集人员，避免员工替其他机构工作。另一方面，适当安排员工业绩任务，提高员工的时间率。第三，强化合规教育。及时更新相关法律法规，定期进行违规案例警示教育。第四，建立数据系统。无论是存量客户资源，还是新接触的客户资源，都要将客户信息录入公司信息数据库。避免因员工流失导致客户资源流失。3.2项目开发人员的管理建议。第一，丰富业务条线。对于无法投资的项目，可以二次发掘项目价值，如在公司层面卖给其他机构，公司充当FA，避免项目开发人员私下交易项目。第二，细化节点管控。细化项目开发的流程节点，尽量实现对项目开发人员的过程考核和结果考核。第三，差旅费用施行总额控制，同时强化合规宣传教育。3.3投资判断人员的管理建议。第一，稳定职业发展预期，满足其安全动机。针对年轻人喜欢跳槽的心理特质，应当科学的岗位职级体系，给予年轻人稳定的职业发展预期。第二，增加培训机会，满足其成就动机。可控制投资人员的数量，尽量让人员工作处于饱和状态，利用年轻人勤奋好学的特质，始终给予其项目做，满足其职业学习的愿望，增加其职业学习的机会。3.4项目风控人员管理建议。第一，建立标准化工作流程。面对财务造假手段越来越高，可以通过完善内部控制相关流程制度给予应对，尽量减少人为因素对项目客观性的影响。第二，适当外包。随着投资人从个人化向机构化转换，对风控的要求除了独立性、专业性外，也越来越看重公信力。因此，可以考虑将项目风控部分工作外包给第三方机构。3.5投后人员管理建议。适时轮岗。针对人员在企业时间过长容易产生寻租行为，可将投后人员分为“专业类”和“通用类”两类。通用类如人力资源、财务总监等，可在不同企业之间定期轮岗调换。“专业类”人员可在同类型企业之间定期轮岗。3.6退出人员管控建议合伙人牵头管理。项目退出阶段，必须有合伙人直接牵头督导，退出负责人直接向合伙人汇报，不涉及其他层级。以避免信息泄露，或退出负责人寻租。
4结语
PE机构对人员的依赖程度极高，每一单的交易金额较大，交易都是其非公开、非标性质的。不同业务流程的人员构成都不尽相同，且分布分散，学历较高，社会关系复杂，管理难度较大。在PE机构各个业务流程中，都不可避免的存在一些人员管理漏洞。本文从各业务环节出发，结合实践经验，提出了相应的应对措施，以期能够实现吸引员工留在组织中工作、保障员工以可靠的方式完成任务、激发员工进行创造性工作的目的。
参考文献
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