管理的本质是服务，学校精细化管理应当服务于谁？当然是人的发展。人的发展首先是精神生命的发展，进而是知识和能力的发展。怎样发挥行政管理精细化服务于人的功能，是每位校长应该思考的核心命题。成都双流区双华小学把“谋定而后动”“敢闯敢为”“生命息息，荣辱与共”作为学校“当家精神”的内涵，这是因为：如果看不到精神生命的涌动，一切精细化管理都是浅层次的；如果学校管理变革剔除了“当家精神”的能量传导，缺乏人的价值感、使命感唤醒，学校创新将很难发生，甚至会偏离管理初衷。基于这样的认识和价值诉求，我们学校将管理的规范要求与推动创新结合起来，将管理赋能与微创新结合起来，展开行政管理精细化的路径探索。
一、改革学校内部管理机构，让人以研究的姿态践行课改
一年前，我们发现学校课程改革缺乏专业管理力量。为充分发挥学校行政班子在课程改革中的专业引领作用，我校以原行政队伍为基础，建立了以“人文与语言、数学与思维、科学与技术、艺术与欣赏、健康与安全、品格与行为”六大课程处为主体的学校课程建设中心，包括以教师发展为中心的同盟会和以学生发展为中心的大队部。同盟会下设“七贤学堂”“竹篱雅舍”“竹溪会”教师发展中心研究三大平台。这一改革的初衷在于：相对区分专业性与事务性工作，集中力量研究课程改革中的症结；下移管理重心，实行中层管理人员“一岗多责”，让其工作由单纯的管理转向课程规划、专业引领；融合教学管理与研究，以课题研究促进校本研究，促进教师转变课堂教学行为，提高教学质量和效率。改革管理结构，建立课程中心，我们构建了“三度六面生命体课程魔方”结构，校长、副校长、中层干部、课程处负责人、教师以及学生、家长一起卷入，促进了学校课程改革纵深前行。
二、完善精细化职能系统，让“我有位，我有为”成为自觉追求
（一）我有位：明确岗位职责，事事有人做，人人有事做。学校德育处、教导处、总务处、安全处的职能国家早已明确规定，我校根据中层部门的性质，对接区教育局各科室工作确定职能，确保政令通畅。六大课程处职能由同盟会三个校长商议，向教师征求意见，经校长办公会研究确定，推动学校落实基础、拓展、研究三级课程，六大课程处负责人享受学校副教导职位待遇。各职能部门成员结合学校章程、发展规划，自主制定工作任务和职责标准，交校长办公会、同盟会审议通过，然后签订岗位职责承诺书。学校与各个中层干部、年级组长、学科组长、学科教师和后勤人员，一一签订岗位职责承诺书和安全责任书，做到事事有人做、时时有人做，充分发挥每个成员的主人翁精神。
（二）我要为：实施项目推进，想干事，能干事，干成事让行政管理从无形到有形，学校两套班子、各个部门都形成了自己的工作标准、工作指南说明书。通过行政精细化管理探索，我校形成六大课程处、同盟会、教师发展中心、学生发展中心、课程保障中心等15个职能说明书，做到了职能岗位工作有规程、有流程。学校专项特色工作以项目制推进，实现部门成员跨部门、学科、年级、班级合作。如乡村学校少年宫建设全员卷入，家长开放日工作实行德育处和教导处协商制，艺术节、体育节、足球节等“六节”活动每个课程处都参与其中。
三、建立“统而不死，放而不乱”操作系统，传导“成事成人”正能量
“统而不死，放而不乱”是我校行政管理精细化的总体质量要求。
（一）统就是统领统筹，保障组织决策正确高效
校长办公会、教师代表大会、“同盟会”是不同意义的“学校大脑”，我校首先明确其职能：统领学校文化、章程，规划顶层设计，统筹制定各项工作机制、规章制度、工作规程和流程。建立工作监督反馈和考核机制：学校实施期、月、周行事历，实行日台账工作监督反馈机制，保障学校发展规划、年度计划稳定运行，并适应突发事件及时应变。建立目标任务绩效考核机制。教师在学期初，对照绩效考核标准自定目标，期末对照标准自己算绩效，经部门审定，由学校行政会通过。让部门和教师成为考核主角，各部门和教师在自我鉴定中，不仅关注最后的数字，更加注重工作的质和量，并在反思中强化了工作的前瞻性和方向性。总之，统就是学校要依法依规办学，让部门及成员做正确的事、说正确的话，明晰正确的方向，走正确的路，最大限度保障组织决策的正确高效。
（二）放就是开放、放手，为职能部门“赋能”，激发活力
行政管理成员持续发展的一大驱动力，是课程变革带来的成就感和社会价值，他们不仅需要激励，更要赋能。首先是精神赋能。我校在行政管理精细化工作中，倡导“做事就是学本事”的工作理念，并根植于每个行政人员的心中。我们提出“校长比行政快两拍，行政比老师快两拍”的工作要求，让行政走在课程建设、学校发展的前沿，发扬“当家精神”，落实“课改三大纪律六项注意”，让行政班子凝心聚力搞课程建设，一心一意谋学生成长。再次是知识赋能。依托学习型组织建立学习制度，突出组织成员以学校问题为导向的学习，以及基本流程、法律法规的学习。基于学校发展的问题，基于行政人员具体工作遇到的盲点和障点的学习研究，主要解决人的精神、知识和能力需求。我们通过开设校长专题讲座、组织成员同读一本书、参加名校长工作室等措施，落实知识赋能。第三是方法赋能。管理成员在提升认知基础上，找准学校发展的策略和方法。我校行政成员都开设了名师工作室，学校引进专家建立了“智囊团”，定期研讨学校重大决策。
四、从问题导向入手，让微创新成为一种习惯性工作方式
（一）“问题+策略+操作系统”的“三人行日常管理”工作小组微创新
在日常管理中，我们变单纯的“问题发现”为“以问题为主导”的工作模式，成立“问题+策略+操作系统”三人行工作小组，实行值周行政+教导处+德育处三人行，周五由值周行政汇总教导处巡课、德育处巡查，并分析追因，提出解决方案，周一及时有效处理，让学校管理从无形变得有形，从有形变得有神。
（二）校长办公会QAXP讨论模式微创新
校长办公会是学校行政管理的重大制度，是学校依法治校、民主决策的关键一环。审视传统的校长办公会，往往按部就班，提案显得死板，有时只带了问题却无解决方案。我们在校长办公会上采用QAXP（Q:提问；A：回答；X：补充；P：陈述）模式，参会成员充分讨论，提案水平明显提高，很多待议件的解决方案都体现了较高水平。
