[论文关键词]激励理论；民办高校教师管理；激励管理机制
[论文摘要]民办高校已经成为我国高等教育体系的一个重要组成部分，并且具有良好的发展前景，但是民办高校在人才的引进，使用和稳定方面却存在许多问题。本文从激励理论入手，探讨了民办高校教师激励管理中的具体方法和使用原则，并进一步研究了民办高校教师激励管理机制的构建策略。
一、前言
二、民办高校的师资现状
目前民办高校的师资队伍大体由四部分人员构成：①公立高校的兼课教师；②在读硕士和博士研究生；③退休老教师；④本校的专职教师。民办高校教师队伍总体比较薄弱，专职教师太少，兼职教师过多，教职员年龄结构普遍呈现双峰状，两头大中间小，即高校退休人员多，大学刚毕业学生多，中青年骨干力量少，员工流动性大。这种年龄结构造成了一些不良的后果：如学校缺少长远规划，管理思想保守，面对变化反应速度慢；学术梯队出现断层，后备人选不足，拔尖人才数量缺乏。由于师资匮乏，队伍不健全，在专业设置，课程设置方面及日常的教学活动安排上也有诸多不便，对民办高校的教学质量所造成的影响不容忽视。
三、民办高校在教师人力资源管理中存在的问题
1．人才引进方面存在的问题
近年来，由于全国普通高校扩招，整个高等教育行业都面临师资短缺的问题，苛校人才竞争日趋激烈。民办高校起步晚，起点低，无论是教师的薪酬、工作环境、职称评定、接受培训的机会、人事关系和户口迁移还是职业发展前景等方面，都无法与公办高校相比。有数据显示，全国民办高校教师平均年薪约为12000元，最高的机构年薪4万元，最低的只有30o0元。这一年薪水平明显低于全国公办高校的平均水平。民办高校由于发展前景不明朗，薪资低、福利差，很难吸引高素质人才。
2．人才使用方面存在的问题
民办高校目前尚处于发展的初期阶段，也是一个资本的原始积累阶段，这也决定了它目前的办学特征：强调规模效应和低成本运作。因此，民办高校普遍存在只注重人才的使用，不注重培训、师资培训投人严重不足的问题。
3．人才稳定方面存在的问题
民办高校的最高决策者通常是投资者，们在学校的决策中享有至高无上的权威，因而在管理中往往采用典型的家族化管理模式，教师的个性、积极性以及创造性受到压抑，这种功利性、封闭式的文化导致民办高校的教师普遍存在一种打工心态、利益心态，从而导致教师的流动率居高不下。要想留住人才，民办高校必须改变家族式的办学模式，实现办学的科学化和专门化。
四、民办高校教师管理激励方法的选择与应用
20世纪以来，人力资源激励研究取得了丰硕成果，从内容型激励理论到过程型激励理论再发展到综合型激励理论。如何引进、留住人才并充分发挥员工的积极性与创造性，已经成为最敏感的问题。在民办高校管理中，要营造一个招凰引凤、吸纳英才、稳定骨干的局面就必须正确分析和了解民办高校教师的不同需要和动机，有针对性地选择激励方法，由于不同教师不同阶段的需要不同，激励方式的选择也应因时因人而异。"
1．薪酬激励
薪酬是人力资源管理的一个重要环节，合理、公平的薪酬体系有助于吸引人才、稳定人才。物质需要是人才的第一需要，民办高校要想筑巢引凤，就必须建立与市场经济相适应的教师的工资福利制度。同时应建立一套科学的教师评价体系和有效的奖励机制，教师工资收人应与其岗位的要求，教学工作量、教学质量挂钩。为鼓励教师为学校多作贡献多出成果，也应建立相应的业绩津贴，如课时科研津贴等。为吸引学科带头人和高层次人才则可实行高额年薪；要运用奖金的调节作用，可以起到褒扬先进。鞭策后进的作用；要提供教育培训、有薪假期、免费旅游等福利措施来提高教师对学校的依赖感、忠诚度；要建立社会保障制度，按期交纳养老保险、医疗保险、住房保险等定额保险金，使教师能够安居乐业，从而达到吸引、稳定人才的目的。
2．尊重与参与激励
教师的劳动是精神劳动，这种为人师表的工作性质和地位决定了教师在心理上具有要求公正和受到尊重的特点，对教师的管理不能简单的理解为“管老师”。而要充分认识到“教师”是一些有较高知识层次、有人格尊严、有血有肉有情感、能进行科学思维的活生生的“人”，要重视对教师的感情投入。对教师要热爱、关心、理解、尊重、信任。要注意调整人际关系，使他们心情舒畅，借以增加教师的认同感和归属感。管理者与被管理者之间的相互尊重以及共同参与会产生强烈的精神动力，不仅能有效地增强教师的自信心。而且能促进学校内部的和谐和增强凝聚力。这种尊重与参与还能在管理者与教师之间形成感情上的共鸣，是满足个体归属感和认同感的重要方法，也是调动个体积极性的有效形式。因而民办高校应该改变家庭式管理模式，尊重员工并让员工积极参与到学校的各类活动当中，以增强员工的主人翁意识。
3．培训和发展激励
高素质的教师队伍是办好学校、提高教育质量的关键。在引进方面，关键是要做到心要诚、责要明、惠要实。要加大力度，舍得投入，采取切实有效的措施，引进优秀人才。民办高校普遍存在在职教师学历不高的问题，所以要有针对性的培养自己的专职队伍。做好师资培训。如：鼓励专职教师攻读在职硕士或博士，为他们提供时间、资金上的支持；组织教师外出进行学术交流，邀请专家来校讲学；鼓励教师发表论文、编写专业书籍：提供优秀教师继续深造、培训甚至出国访学的机会。这些培训和发展机会能有效充实教师的知识，提高教师的学术水平、科研能力，使教师始终处于本学科的前沿领域，从而建立一支高素质的师资队伍。建立相应的培训发展激励机制从表面上是增加了办学成本，但实质上这比重新招聘教师要节约成本，可以实现学校和教师的双赢。
4．荣誉和晋升激励
荣誉和晋升激励是精神激励的重要方法，是对教师工作的充分肯定，具有很好的激励效果。由于高校教师具有一定的社会地位，具有相当高的素质，他们往往更看重组织对其工作的认可，所以定期针对教师的教学活动和科研成果进行评“优”，可以有效的词动教师的工作积极性。民办高校在管理中要建立绩效考评制度，定期和不定期的对教师的德、能、勤、绩进行考评，实行优胜劣汰、有进有出的用人机制。
5．负激励
激励不一定都是鼓励或奖励，也可是惩罚性的。如淘汰、降职和开除等。民办高校是办学主体利用自有资金投资兴办，具有高度的管理自主性，对教师的管理推行的则是完全的聘任制。校方与教师通过签订劳动合同确定聘任关系，双方在合同期满以后，如果对对方的管理或者工作不满意，就可以解除劳动关系。这种灵活的用人机制一方面有利于充分发挥教师的自身价值，开发教师资源；另一方面又为民办高校管理起了很大的推动作用，提高了办事效率。因此民办高校在人力资源管理上要充分利用其先天的优势，即实行真正意义上的聘任制和按劳分配的制度，做到用人上的“能者上，平者让，庸者下”和分配上的“多劳多得。少劳少得，不劳不得”。
总之。师资是民办高校可持续发展的内在动力，建立一个相对稳定的骨干层和出入有序的流动层相结合的教师队伍管理模式，是当前民办高校人才队伍建设的重要目标。只有构建能调动高校教师积极性的激励管理机制，才能保证民办高校吸引、培养和稳定高素质、高层次的人才。民办高校教师管理过程中，必须始终坚持以人为本、以教师发展为本的现代管理理念。加强对民办高校教师的激励管理，从而实现教师与学校的可持续发展。
