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论文摘要：培养社会需要的高级技能型人才已成为许多高职院校的教育发展目标，为了保证这一目标的实现，高职院校进行了一系列的教学改革，在组织教师进行教学改革尝试的过程中，出现了许多问题，暴露出大多数高职院校都存在人力资源管理上的滞后。围绕高职院校的办学目标，进一步突出高职教育的特色，针对教师的特点，进行教师人力资源的重新认识和管理，使教师人力资源管理适应教学改革的要求，是摆在我们面前的重大课题。
论文关键词：人力资源；适应性；高职
一、问题的提出
在任何一种管理制度实施过程中，要达到真实有效，就必须根据实践发展的需要，对其进行经常的修订和完善。这一点，英国人力资源管理学者安德泽杰·胡克金斯基曾有过较为精确的描述：“没有永远正确的技术和系统。无论任何干预措施，随着其内在矛盾的日益暴露，都必须对它进行修改、调整和替换”。
人力资源管理是组织战略目标实现的重要保障，它应根据组织目标的改变而进行不断地调整。目前高职院校的人力资源管理与其教学改革目标之间存在的矛盾已日益凸显，要求对高职院校人力资源管理进行改革是摆在高职院校面前的重要课题。
高职院校作为国家重要的教育类型之一，为了满足国家经济社会发展对紧缺型高技能人才的需求，将自己的人才培养目标定位为：培养“高素质技能型专门人才”。这与本科教育、中职教育在人才培养方向上有了明显的区别。这一目标的实现就要求高职院校对人才培养方案、教学内容、教学模式等进行一系列的教学改革，形成高职院校独特的教学特点。而教学改革成功与否的关键在于师资队伍的配备与质量，因此，高职院校教师人力资源管理是影响高职院校可持续发展的重要因素。
目前高职院校人力资源管理普遍沿用传统的教师人力资源管理机制，与本科院校、中职院校没有明显的差异，没有将高职院校的教育目标体现在教师人力资源管理目标上，导致教师整体质量不能达到教育目标的要求，这必将成为高职院校教学改革的主要障碍。
所以，建立与高职院校教学改革相适应的教师人力资源管理体系是推进高职院校教学改革的重要保障。
二、在教学改革的环境下，人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理理念落后于教学改革的要求
我国的高职院校大部分虽已经历多年的教育教学改革，但传统的体制和管理理念依然束缚着高职院校的发展。大多高职院校人力资源管理还相对落后，是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应称之为劳动人事管理，不是真正意义上的现代人力资源管理，缺乏现代人力资源管理观念。许多高职院校仍在采用“以事为中心”的管理方式，人事管理的主要内容包括：毕业生接收、人员调配、考核、委派、工资、福利、教育和离退休管理，以及其他人事制度规章的制定与实施等。而在教学改革的环境下，现代人力资源管理内容除了上述人事管理的基本工作内容外，更加注重符合教学改革目标的人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求等；同时还要研究教师不同的心理需求，通过有效的激励最大限度挖掘教师的潜能。
（二）人才引进缺乏系统性和针对性
由于近些年高职教育规模迅速发展，许多高职院校特别是新建高职院校在引进人才时缺
乏系统规划，具有一定盲目性。
一是缺乏规划性。教学改革是高职院校的发展目标，根据这一目标的要求，组织相关工作，是实现目标的重要保障，尤其是人才引进工作，基于目前高职院校的人力资源管理特点，人才引进更要慎重，应认真分析教学改革对教师队伍的要求，做出具体的人才引进的标准、人数及时间的系统性安排，避免盲目性。二是重学历轻技能。为满足高职院校人才培养工作水平评估对教师学历层次的需要，一些高职院校在引进人才时以学历为第一指标，而忽视了对人才的技能要求。导致在完成教学改革的任务时，面对课改中增加的技能课程，一方面引进的教师仍不能胜任教学改革后授课要求，需要进一步的培训；另一方面又大量外聘技能型教师，这是对人力资源的浪费，同时也导致了人力成本的增加。三是重眼前轻发展。一部分高职院校在专业建设时缺乏前詹性，盲目跟风上时髦专业和紧缺专业，不考虑人才培养的滞后性，不考虑与地方经济的紧密结合，等大量引进相关专业教师后，才发现该专业毕业生市场已趋于饱和，而该专业教师引进即面临转型问题。
（三）人才培养目标缺乏规划性
教学改革的推进使一些高职院校已开始意识到教师队伍再教育的需求，也投入了大量的资金组织教师进行培训。但收效甚微，一方面，一些教师经过国内外的各类培训后，非但没有提高教学水平，反而无所适从，不知自己应遵从哪种教学模式。究其原因，主要就是人力资源管理部门对培训的目标、内容、受训人员及培训者缺乏正确的认识，导致了培训工作的盲目性和资源的浪费。另一方面，重理论轻实践。理论培训时间短、见效快，还可以变相旅行，学校与教师皆大欢喜；实践锻炼时间长、见效慢，学校与教师皆望而却步。
（四）岗位职责不明确
明确的岗位职责就明确了教师的工作任务，明确了教师的评价标准，同时也明确了教师的努力方向。
虽然教师的工作具有非常强的柔性特点，但在科技发达和学科门类细分的今天，把教师的职责仍归纳为“传道、授业、解惑”，会导致对教师岗位职责的模糊认识，直接影响院校人力资源管理工作。尤其是在当前教学改革的重要时期，对教师的岗位职责的认识不只是从专业的角度，而应一门学科的角度，细分教师应该遵从的岗位职责。 "
（五）绩效考核目标与学校发展目标脱节
目前许多高职院校教师绩效考核目标与学校发展目标明显存在“两张皮”现象。考核的指标、形式、方法基本与普通院校相差无几，脱离了高职院校教学改革的发展目标，导致了高职院校的教师基础课授课日趋高深，专业课教学日趋大学本科结构，背离高职院校为社会培养、输送社会需要的应用型高级技能型人才目标，忽视了高职院校教师源于社会实践的隐性知识在教学活动中的显性效果。
（六）教师的退出机制不健全
目前我国公办院校教师的退出通道基本上是“此路无门”，高职公办院校亦是如此。虽然院校也实行所谓的“聘任制”“合同制”等高校教师人力资源管理制度改革，但现实的情况却是，为了求得所谓的和谐，不是学生集体投诉或采取其它的极端做法，院校教师是很难因为教学效果不好，教学质量差而走下讲台的。
另外，在职称聘任中，受制于现有的人力资源管理制度，院校教师的职称基本上是能上不能下，一旦评上某个职称，在年终考核和聘任期内，基本上都是合格以上，因些，也就极少有高职低聘或解聘的现象出现。
三、探讨建立适应教学改革的人力资源管理机制
（一）建立服务于教学改革的人力资源管理理念
1.转变人力资源管理工作角色。在学校管理的各种资源中，人力资源是使学校更具竞争力的资源，也是学校开发与管理的核心，学校的竞争优势、学校的质量提高、学校的持续发展，其关键在于学校中的人，所以，高职院校应树立“人力资源是第一资源”的观念。人力资源管理工作不再是行政事务的“后勤”工作，而是要参与到学校教学改革发展战略的制定和实施，是学校举足轻重的部门，所以，加快由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变是学校生存与发展的关键所在。
2.转变人力资源管理内容。人力资源管理部门除了完成日常事务性工作以外，更重要的是建立一套服务于教学改革的人力资源管理机制，如：人力资源管理规划、人才引进机制、培训机制、绩效管理、激励机制等。
3.转变工作意识。传统的人事部门常被认为是“管人”的部门，高高在上，备受人们敬畏。现代人力资源管理理念，是服务部门，是服务于组织发展，服务于员工，虽负责制定各种人力资源管理制度，但是一切工作的出发点是提高员工的工作积极性，提高工作绩效。所以，高职院校的人力资源管理部门应转变工作意识，树立“教师为本，人才第一”等的观念，多了解教师的需求，为教师做好服务工作，充分发挥广大教师在办学治校中的主体作用。
（二）重视人力资源规划
人力资源规划是一个组织对未来人员需求和供给之间在数量与质量上的差异进行分析，从而制定出相应的人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。制定人力资源规划需要结合组织的发展战略，使组织发展战略在人力资源上得到保障。
高职院校人力资源规划在以前是空白，因为在当时高职院校并没有明确的发展目标，而是循环往复、周而复始的重复，人力资源不需要规划，只需要退休一位，补充一位就完成任务了。
当今，高职院校明确了自己的发展方向，根据社会的需求培养高级技能型人才，这与传统的高职院校的培养目标有了很大的“差异”，而弥补这些“差异”，需要教师来完成，而目前的教师与要求也存在着“差异”，这就要求人力资源管理部门对这些“差异”进行详细的分析，了解“差异”的具体内容，制定人力资源规划填充这些“差异”，这样才能保障学校发展目标的实现。
（三）创新人才引进机制
随着高职院校的发展变化，人才引进是人力资源管理的一项重要内容，要人尽其才，就要求引进的人才适合于学院的需要。
1.打破唯学历、职称论。高职院校人才培养目标是技能型人才，这就对教师提出了不同于本科院校的要求，掌握本专业的“操作技能”是对一名教师的首要要求，其次是其掌握一定的理论知识。所以，在高职院校引进人才时，首先考虑的应是“技能”，其次是学历；在具有良好的“技能”条件下，可以适当降低对于学历的要求。
2.拓宽人才引进渠道。高职院校人才的引进渠道相对单一，主要渠道是高校的应届毕业生或高校教师。从这样的渠道引进的人才，在“技能”上一定是欠缺的，而补上“技能”又需要一个漫长的过程。所以，将高职院校人才引进的渠道拓宽到社会、拓宽到企业是符合学校发展要求的。在社会和企业中寻找符合专业技能要求的“专家”，让他们把真实的实践带入学校，带上课堂。
3.放低姿态，主动出击。高职院校是事业单位，在当今教师也是热门职业，学校引进人才是件很容易的事情，因为投简历者门庭若市，但真正符合学校急需的人才却廖廖无几。这就要求人力资源管理部门放低姿态，走出校门，走向社会，走进企业，从中寻觅学校需要的人才。
（四）针对教学改革，明确教师岗位职责
明确教师岗位职责是一项基础性的工作，是教师的引进、考核和培训等工作的依据。现在的高职院校大多有对教师岗位的要求，如课时量、公开发表论文、课题及精品课等的要求，可以从一个侧面反映了教师的岗位职责，但如果把这些做为教师的主要职责，那么就会偏离教学改革的要求。在教学改革的新要求下，对教师的岗位职责要重新进行确定。 "
1.突出并细分技能项目。突出对技能的要求，是符合教学改革方向的，尤其是现实的高职院校教师在这方面还是有差距的，所以在岗位职责上强调技能的要求也会对教师今后的工作重点起到导向作用。虽然技能仍是不好量化的，但可以通过对岗位技能进行细分，做到细分的小项目可以评价为止。如市场营销专业，市场调查这一项目，可以细分为：问卷的设计、信息统计、调研报告的撰写等小项目。
2.不同的教师具有不同的岗位职责。不同专业，不同学科的教师需要具备不同技能及知识，应具有不同的岗位职责。
（五）结合教学改革的要求制定绩效考核指标
教师绩效考核是对教师工作现实的或潜在的价值做出判断的活动。它的目的是调动教师的积极性，提高教学能力和工作绩效，并最终促进学校组织的发展。
教师绩效考核中绩效指标的设计是绩效考核是否能达到预计目标的关键。尤其是在当今高职院校开展的教学改革的环境下，教学改革目标的实现需要绩效考核起到导向性作用，它引导教师将教学改革的要求作为自己努力的方向。在设计绩效考核指标时需要注意以下几个问题：
1.科学地划分考核类型。按照教师的工作特点，将教师进行细分：基础理论课教师、专业理论课教师和职业实践课教师。三类课的特点导致对授课教师的业务素质要求不同，所以考核指标的侧重也要有所不同。
2.合理划分考核层次。按照教师的职称及职务确定不同的考核指标，这样既增加了考核的可比性，又避免了不同级别教师在一起而产生的不公平现象。如从职称角度考虑，按教授、副教授、讲师分级；从职务角度考虑，按系主任、教研室组长等分级。
3.确定具体的绩效考核指标。绩效考核指标应与院校教学改革目标紧密结合，才能使教师的绩效不偏离学校的要求。这需要将教学改革目标进行分解，分析出其关键绩效指标，关键绩效指标要经过层层分解落实到每位教师：第一步，将院校的关键绩效指标进行分解，并依据各分院或各系部的职责，分析、落实其关键绩效指标；第二步，将各分院的关键绩效指标进行分解，落实到各教研室；第三步，将教研室的关键绩效指标分解落实到每位教师。经过这样的分解落实，就保证了学校的目标能够转变成教师的实际行动。
4.建立科学的考核标准。考核标准是考核指标体系中体现优劣的尺度，是判断教师绩效优劣的依据。考核标准要具有科学性、导向性和可操作性，要鼓励教师的个人发展目标与与学校的学科调整和发展方向相一致。
（六）分析培训需求，组织教师培训
组织培训员工的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全，增强就业能力。而实现这一目标，要求培训的组织者要对培训需求进行分析，组织有针对性的培训。
1.培训需求分析。第一，可以依据教师的岗位职责或绩效考核指标标准与教师的现实绩效进行比较，分析其差距，即形成培训需求；第二，根据学校未来发展的需要，或知识/科技的进步等，需要教师补充新的知识或技能，也成为培训需求。
2.根据需求采取不同的培训形式。第一，定期培训。当今世界知识更新速度很快，应制定定期培训制度，保证教师把握最新理论知识。如有的学院规定专任教师每二年必须脱产进修一学期以上。第二，系统培训。培训应目的明确，可以真正提升教学效果。应多针对某一课程派出教师赴其他院校或出国进修学习，围绕该课程进行以学期为单位的系统学习。在知识更新的同时，学习其教学方法。第三，技能培训。到企业生产一线进行实践锻炼，直接参与企业的生产、经营和管理，积累实际工作经验，提高实践教学能力。
3.培训效益评价。首先，从反应层次、行为层次和效果层次对培训效果进行评价。反应层次主要调查受训者对培训的印象如何，可以采取问卷的形式调查受训者对培训科目、教员、自己收获的大小等做出评价。行为层次是反映受训者培训后的行为的变化，多通过观察法进行了解，如教师在课堂上的表现：授课形式、授课方法上的改变等。效果层次，即培训带来的组织相关产出的变化，如学生就业率的提高，或学生岗位适应性的提高，或学生学习兴趣和积极性的提高等。其次，培训信息共享。无论教师外出学习还是外出培训，都要在专业内进行成果交流，使个人的知识变成组织的知识，真正的发挥最大培训效益。
（七）建立教师的退出机制
教师能上不能下，能进不能出，已成为高校人事管理的特点，具有很强的惯性，所以，建立教师退出机制是高职院校改革的难点，需要一个循序渐进的过程。 2.健全考核机制。建立公平、公正、公开的考核机制，将有利于退出机制的执行。首先，考核指标的科学性和可操作性，考核指标确实能够衡量和评价被考核者的现实和潜在能力；其次，是考核方法的适应性，科学选取适合于本单位的考核方法；再次，是考核主体的多层性，增加考核主体的层次，增加社会化的评价和公众评判机制，杜绝领导权威、长官意识影响考核的公正性。
3.退出安排。一是培训，安排退出的教师参加教师能力提升培训班“回炉”，经“回炉”后进行考核，合格者安排相应的岗位，不合格者解聘。二是试用，被重新安排岗位的退出教师，在新岗位设立试用期限，试用期表现优良者同样可以得到提升，不合格者解聘。
4.试点。可以在某些院校或分院等做小范围的试点，试点成熟后再向大范围推开。
