摘要:十九大报告提出了中国发展新的历史方位———中国特色社会主义进入了新时代。而电力企业置身于这一宏伟的时代背景之中，必将在人力资源管理领域面临挑战与机遇并存的新局面。21世纪是信息技术与知识经济共舞的时代，作为国民经济体系当中的重要环节，电力企业肩负着重大的历史使命，更应当积极吸收先进的人力资源管理经验，并根据宏观经济形势的变化，顺应行业发展趋势和市场需求。电力企业的宗旨在于为广大电力客户提供优质、高效的服务，并从能源保障领域助力地区经济的可持续发展，这有赖于一个专业、细致的人力资源管理体系作为支撑。在电力体制改革的背景下，电力企业应当改变经营发展战略，增强行业服务意识，从内部组织管理及外部绩效考核等多个维度，促进企业人力资源管理的优化，从而显著提高企业竞争力，为未来的国际化之路奠定坚实基础。
关键词:电力企业;人力资源管理;新时代
0引言
电力企业是关乎国家能源安全和国民经济命脉的重点骨干企业，是稳增长、保就业的中坚力量。以国家电网为例，其当前位列世界五百强第二位(2018年)，共计员工160多万名，其中党员占比达40%。在40年的改革开放进程当中，电力企业有担当、履职责，为保障国家能源安全、促进国民经济的高质量发展而做出了巨大贡献。电力体制改革则是改革开放重要组成部分，始于20世纪80年代。当前，中国的电力体制改革已步入深水区，正以电价改革为核心，以期实现电网的合理投资，并开放售电侧，引导大众形成合理使用电力资源的社会意识。近年来，随着改革的逐步深入，电力行业内部的竞争压力陡增，人力资源作为企业的核心竞争力之一，其重要性得以进一步凸显，并成为电力企业提振市场占有率的关键因素。但是，相比于其他行业，电力企业仍有一定欠缺:首先，人才培养机制不够完善，职业发展及晋升途径僵化，内部人才流动缺乏活力;其次，激励机制不健全，薪资与专业水平存在脱节，基层优秀技术人才流失严重;最后，权责划分不够清晰，“管事不管人”的现象较为突出。在新时代电力体制改革的时代背景下，电力企业更应进一步优化人力资源管理，完善相关体制机制，并合理运用多方面资源，采取全流程、多环节的系统性管理，促进行业发展及企业效率的提升。
1电力企业人力资源管理现状及特征
1．1电力企业人力资源管理现状
电力企业的行业属性在一些方面不同于其他行业。目前，电力由于关乎国家能源安全和国民经济、社会的健康稳定运行，国家为了实现对该领域的控制，行业企业多为国有大型企业。我国国有企业已历经数十年的改革历程，人力资源管理水平从总体上已实现较大幅度提升，其中电力领域的进步十分明显:电力企业在过去数十年的发展历程中，借鉴了一些人力资源管理的先进经验，使得内部运行更为高效，劳资关系进一步和谐，工作人员晋升机制逐步规范合理，人才培养渠道不断拓展，人才流失的现象得到了极大控制，员工对企业忠诚度得以显著提高。但是，国有企业在自身发展过程当中，相较于其他民营企业而言，市场化改革的步伐较为滞后。因此，在改革开放后的相当长一段时间内，电力行业由其在国民经济当中所兼具的保障属性，仍旧在计划经济的管理范式中运营，市场化发展的步伐较为迟缓，缺乏对人力资源管理理论的深化和实践，没有形成一套行之有效的管理体系，人力资源运行效率偏低。从企业运行状况而言，存在以下现状:首先，人力资源总量偏大，但总体专业素养不高。由于计划经济体制下排斥失业的发生，并把国有企业作为稳定劳动力供求的蓄水池，企业本身的经营效率退居其次，社会责任无限制累积，最终承担起了稳就业职能。部分电力企业人员偏多，虽然实施了低工资制度，但总体人力成本居高不下。其次，由于缺乏合理的淘汰机制，使得电力企业中人员技能、专业知识差别巨大，所承担的内控责任与地位也不尽相同，建立一个成熟的薪酬制度加以激励迫在眉睫。以往国有大型企业平均主义盛行，工资差距小、起步工资低、过度发放实物福利，并且以工龄等一刀切、非专业指标进行分配，导致内部员工吃大锅饭，工作效率较低。与此相对应，其他经济构成企业往往擅于利用多元灵活的薪酬制度，以实现调动员工工作积极性之目的。随着社会主义市场经济体制的确立与完善，市场在资源配置当中的决定性作用进一步得到强化，我国的经济体制市场化改革逐步迈入能源等关键行业。而国有电力企业所面临的市场环境已发生深刻变化，传统的计划经济管理范式已难以满足新时代背景下企业实现全面发展的需要。与其他行业企业相比，电力企业仍需从管理模式及经营模式等多个方面进行改进，以迎合复杂多变的市场需求，并着重从人力资源管理领域力求革新。在已有的人力资源管理优化成果之外，电力企业仍然存在人事配套制度过度僵化等问题，人才上升通道限制较多;此外，部分岗位仍然保持劳动终身制，使得岗位效率偏低，应当探索实施全员劳动合同制，积极引入社会人才，形成企业人力资源管理与社会人才流动的双向互动;同时，与人才培养的前沿模式相比，电力企业培养模式在方法运用及创新能力上仍存在一些差距，部分岗位需求与企业培训体系存在脱节，某些技术型领域存在结构性缺员;最后，部分企业内部人力资源管理意识缺失，公平竞聘机制尚未形成，企业高层对人力资源管理的重视程度不足，甚至人为干预相应职能部门的选任决策。
1．2电力企业人力资源管理特征
电力行业具有其特殊性，承担着保障国家发展的能源供应责任，是国民经济运行的重要环节，同时也是我国国有经济的重要组成部分。在历经数十年发展之后，电力企业形成了极具行业属性的人力资源管理结构，其管理模式及方法有着鲜明的行业特征。作为特殊的基础性行业，同时兼具能源服务的属性，电力企业对人才的需求提出了明确要求，即服务型人才与专业型人才，这都有赖于兼顾先进性与适用性的人力资源管理模式对培养对象进行针对性的能力挖掘。由此，人力资源管理才能够更好地为电力企业服务。
2电力企业人力资源管理存在的问题
2．1缺乏专业的员工遴选准入规划
企业进行人力资源管理，首要任务是妥善解决人才队伍的新陈代谢。其中，又以明确何种人才最为适合企业当前的发展最为关键。人才的遴选是企业人力资源管理的起点，这一领域的专业程度，直接影响到企业未来的发展。当前，在国有电力企业当中，“选人”环节还存在一些不足，内部人力资源部门往往过分依赖于专业属性，片面解读行业未来的发展趋势，人力资源管理与企业、行业发展存在脱节。部分企业在招聘伊始，并为形成系统性的人才需求计划，部分企业即使有成型规划，却习惯于凭借当前人才需求状况进行布局，招聘工作存在盲目性、模糊性。此外，由于缺乏长远的人力资源规划，抑或人力资源与企业发展战略相脱节，导致部分企业没有规范化的招聘程序，甚至出现等到工作岗位空缺才着手开始考虑招聘事宜的情况。部分从事人力资源管理的从业人员同样缺乏专业素养，片面要求学历、院校等硬性指标，对人才的甄别过程过于粗放，甚至以裙带关系作为考量因素之一。
2．2缺乏高效、公平、合理的竞聘机制
电力企业在数十年的人力资源管理改革进程当中，虽然不断完善相关内控的体制机制，但仍未实现对管理理念的全方位革新，计划经济及领导意识气氛浓厚。很多企业仅是人事部门更名为人力资源部门，内部运行仍旧不适应当前市场发展及企业现代化需要。此外，在企业内部竞争机制中，尚未形成一套行之有效的人才评判体系，缺少公正、客观、可量化的评判标准。由此导致在企业内部竞聘环节，人为主观操控因素占比较大，极大限制了专业人才施展自身才华的契机，同时也为企业的健康发展制造了负面影响。并且，大部分企业仅将部分岗位抽离出来作为竞聘试点，其余大部分岗位则多通过组织评议进行人员安排，企业内部没有形成岗位竞争氛围。最后，在对岗位绩效进行考核的过程中，缺乏规范的制度标准，考核往往更注重人际关系的经营，而非具体的工作成果。因此，与其他行业当中的大型企业相比，电力企业的人力资源管理理念存在着较大差距。由此，企业内部工作人员的主观能动性受到较大削弱，企业的长远发展颇受影响。
2．3缺乏灵活递进的奖惩制度
根据以往的人力资源管理经验可知，单一的奖惩标准并不利于员工的综合发展。而随着职员对自身技能认识的不断完善，与之匹配的奖惩需求也将日趋多元化。人实现自身发展并获得内心满足所涉及的领域非常广泛，一味在单一领域给予奖励，将使得激励效果不断递减，与之相适应地应当是更高标准、更新领域的激励。以电力企业为例，企业发展与个人收益存在脱节，由于计划经济遗存较多，在部分时期仍采用平均分配的薪资管理模式，并缺乏精神层面上更为多元的激励措施。此类人力资源管理模式在人才激励方面的运用，是存在明显缺陷的，其所具备的激励效果将逐步削弱，不利于电力企业的长远发展。
2．4人力资源管理缺乏长远发展规划
电力企业长期占据垄断地位，利益格局较为固化，人力资源改革阻力较大，并且缺乏能够作为参照的其他行业，制定长远发展规划过程中难免存在目标模糊。由于人力资源管理目标的模糊，使得企业运行的人才甄别和培育存在一定盲目性，政策指导、评判标准波动较大，未能形成与自身企业文化相适应的人力资源管理体系，并与其他大型企业人力资源管理层面存在较大差距。
2．5人力资源管理队伍亟待培养
在我国，由于市场经济经历了一个缓慢探索的过程，现代企业的培育步伐缓慢，与之相对应的高素质企业管理人才极度稀缺。加之部分领导岗位薪酬与能力不匹配，导致国有企业高层流失严重，进一步加剧了管理人才的数量缺口。作为企业内部重要的管理人才，高级人力资源管理人员不断流失，不但成为了国有企业人力资源管理优化的限制性因素，更加剧了企业内部人才缺口，形成了人才流失的恶性循环。
3电力企业人力资源管理优化的对策建议
3．1人才遴选机制多元化
在筹备招聘之前，应当事先制定详细的人力资源规划工作。紧跟国际先进的人才选拔机制，并充分考虑企业长远发展需要，结合行业实际运行为特征，预估真实的企业人才需求，设计科学、客观的招募与甄别程序。构建多部门协同的招聘监督体系，坚决杜绝“关系户”“走后门”等现象的发生，落实企业招聘的相关规章制度，做到有章可依。全方位地考察人才，提高岗位与技能的匹配程度，让每一位员工都能人尽其才，发挥自身最大潜能，实现个人发展追求与企业提质增效的双赢。
3．2优化内部竞聘机制
革除计划经济时期人才管理观念，突出能力导向与市场导向，全力做到任人唯贤。根据不同岗位、不同层级的员工，制定几类人才发展及晋升的意向规划。将管理人才与技术人才相分离，形成一套客观、公正的评判标准，尽可能选取可量化的指标。营造竞争气氛，扩大企业内部竞聘岗位数量，鼓励有意向的员工积极参与。采用民主评议与指标考核相结合的方式，淡化、削弱企业用人当中的“长官意识”。积极学习其他行业成熟先进的竞聘经验，构建符合电力企业发展需要的内部竞聘机制，尝试引入第三方人力咨询机构。
3．3构建合理、高效的薪酬与福利激励机制
电力企业应当抓住社会主义市场经济发展所展现出的旺盛活力，构建适应于自身发展的激励机制，并将其广泛应用于企业运行当中。在兼顾企业关怀的前提下，确保企业内部薪酬配比的公正性，提高电力企业工作人员的工作热情。应当摒弃“唯效率”意识，充分考虑从计划分配到市场分配所需要的过渡时间，实行固定薪酬与浮动薪酬相结合的薪资管理模式，保障电力企业工作人员的基本生活需要，进而通过差异化绩效对优秀员工进行激励。此外，应当以行业特征为基础，结合电力企业长远的发展需求，制定行之有效的绩效考核标准，在充分借鉴其他行业的基础上，突出电力企业特殊性，并强调能源保障的主体意识。在探索电力企业绩效管理的同时，应当遵循四大方针:首先是明确价值导向。在绩效考核指标设计之初，应当保证其与企业、行业发展目标的一致性。考核应当坚持双向举措，不仅对优异者以兹鼓励，更要对懈怠者有所惩戒，形成企业内部明确的价值导向。但是，应当充分考虑员工年龄特征及历史贡献，渐进施加绩效考核影响力，不宜采取过度激进的改革策略，破坏企业内部的基本人事稳定。其次是确保公开公正。绩效管理的考核办法应当严格遵守应有的方法和流程，各个考核方案应有具体细则，考核结果有章可循，以客观数据和经营事实作为科学评估的基础。此外，应当注意德才兼备，加入对企业人员品德修养的要求，实现全面科学的评估。摒弃“论资排辈”等传统观念，为企业树立人才导向。再者是强调沟通的重要性。人力资源管理工作不同于其他工作，需通过广泛、深入的沟通，引导企业人员不断挖掘自身潜力。最后是绩效考核的奖励政策应向薪酬激励方向倾斜。从员工自身发展需要的层面而言，精神及物质的双重满足是基本追求，而物质满足所涵盖的领域更为广泛，效果也更加立竿见影。根据员工的具体表现，企业可以从养老、医疗等途径入手，构建全面的物质激励体系。
3．4引进先进管理理念，树立以人为本的人力资源管理意识
电力企业的发展有赖于高效运转的管理体系，因此电力企业应当以自身发展方向为基础，积极引进先进管理理念，树立以人为本的人力资源管理意识。电力企业的现代化与市场化改革，不应停留于技术层面，应当从软硬件两个方面着手，实现与行业主流的人力资源管理理念相同步。同时，应当积极吸收和借鉴其他行业优秀的人力资源管理经验，不断优化企业管理模式，坚持立足员工、服务企业的宗旨，提高人才黏性。
3．5制定人力资源管理的长期规划
人力资源管理对企业人才队伍建设至关重要。企业管理层应当与人力资源管理部门进行充分沟通，共同制定出具有先导性、战略性的电力企业人力资源长期规划。制定的规划应当符合当前社会、行业、企业的发展需求，并且随实践的深入，不断总结人力资源管理改革中出现的问题，及时寻找到相应的解决办法，形成人力资源管理领域的良性循环。这一模式不仅提高了电力企业综合管理水平，还能够促进企业实现长期稳定的发展。
3．6加强人力资源管理后备人才储备库建设
除最基本的人才培训、选拔等议题外，应当重视人力资源管理部门的人才储备库建设。人力资源人才是企业人事管理的核心要素，有助于在电力体制改革的大背景下确保企业的稳定发展。通过资格审核、综合素质测评、潜力预估等工具，建立人力资源管理后辈人才库，并对其专业素养提出更高要求。企业应当提倡不同专业技术领域的交流互见，可选派骨干参加其他行业企业的特殊培训，提炼可以借鉴的人力资源管理经验。
参考文献:
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