[提要] 自从我国实行改革开放政策以来，家族企业就似雨后春笋一般，在我国尤其是东南沿海一带迅猛发展。但是，随着家族企业的不断壮大，很多问题不断浮出水面，尤其是人力资源管理方面的问题。家族企业由于管理不到位，以及对人力资源方面的认识不够，使得人力资源管理问题逐渐成为企业进一步发展的“瓶颈”。本文就当前我国家族企业人力资源管理现状、产生原因，以及如何积极地解决这些问题展开论述。
关键词：家族企业；人力资源管理；现状；原因；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
一、概述
家族企业由来已久，当前我国大约90%的民营私营企业是家族企业，改革开放的政策给家族企业的发展提供了广阔的空间和肥沃的土壤。家族企业对促进社会的稳定，发展经济发挥了一定的积极作用，它不单单推动了经济的发展，还解决了一些社会就业问题，缓解就业压力，但是随着我国家族企业的不断发展，企业规模的持续扩大，家族企业开始暴露出一系列的问题，在存在的众多问题中，人力资源管理问题最为凸显，是我国家族企业面临的首要问题，也是最紧要解决的问题。本文将从人力资源的角度研究我国家族企业中存在的问题及产生的原因，并且在此基础上进一步为我国的家族企业可持续发展研究最佳路径。
二、文献综述
对于家族企业的一些含义特征，国内外不同学者有不同的见解与论述。国内学者李梦珍和李畅在《合作经济与科技》中提到了关于家族企业的一些研究，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，家族企业应该是至少有两代人参与同一家公司的经营与管理，以及至少两代参与的结果使得这家公司的政策和家族利益、目标等有相互的影响。这种简单明了的定义指出了家族企业的经济特征，表明了家族企业的社会特征，也就是所谓的家族自身的发展与家族企业之间的相互影响着的关系。这种定义是比较全面的对于家族企业的定义。同时，在文献中指出家族企业的一些基本核心，如家族成员控制着企业全部或部分资产，存在产权不清晰的弊端；其次企业的运行和家族的生活之间有着联系。国内学者王改英在文献中指出我国家族企业在人力资源管理方面的一些特点，首先是领导方式是家长式、集权式的，家族企业的很多决策有时候是所有的决策都是老板根据下属提供的一些资料基础上做出的，甚至一些老板会在资料不充分的前提下做出不科学合理的决策，同时还要求其下属要无条件服从；其次，在家族企业中，重要的职位如总经理、副总经理甚至总监很多都是家族者的亲属，其他一些重要部门的管理者也多是来自家族者的亲戚朋友或者亲戚朋友介绍的，总之，家族企业几乎是靠血缘关系等来管理运行的。
国外学者Chua、Sharma认为要通过一些行为来考虑家族企业的本质，在家族企业中有一定的家族行为底线，比如家族成员联合占优的控制。通过美国经济学家钱德勒的观点，则认为企业的创始人及其合作伙伴不单控制着企业的大部分股份，还保留着高层管理的重要决策权，尤其是财务政策方面、资源整合方面等。这种定义下的家族企业是一种全新的企业，不再只是指那些由家族成员全权控制所有权和经营权的，而是指那些掌握一部分或者基本的所有权和经营权的企业组织形式。同时，另一位国外学者贾斯丁认为，家族企业是在相同的家族中有两个或两个以上的家庭成员参与企业经营的，这本身也是家族企业的一种特征，这种家族成员参与的性质和程度有很大的变化，比如在一些家族企业里有些家族成员只是在做兼职工作。
三、中国家族企业人力资源管理现状及原因
1、产权不清晰。在家族企业中，很多决策决定都是老板的个人意见，下属要绝对服从，这都是因为其他管理人员没有物质股权，使得他们没法参与董事会或者高层决策，而作为人力资本所有者的家族成员也会因产权不清晰导致一些人力资本价值不符，尤其是家族内部成员，不能使他们的收益与付出成正比，有些家族成员为企业的发展做出了贡献，但因其在家族中的地位原因，不能得到相应的收益，长此以往会影响企业内部的不和谐。
2、人才选择方面的缺陷。首先，在家族企业人才选择上具有片面性；企业在人员管理方面不重视与员工之间的沟通，不能对员工赋予一些与其能力职务相对应的基本权限，甚至有些企业不允许家族成员外的人员参与到管理方面，不能使外部员工人尽其能，壮志难酬。家族企业在招聘人员时范围不够广泛，企业需要人员时第一个想到的就是家族内部人员或者是内部人员介绍的熟人，很多时候这些被介绍进来的人员并不一定掌握企业发展所需的专业技术和相应的其他能力。
3、人力资源管理观念淡薄。管理方面的缺陷：家族企业的人力资源在使用和管理上具有压抑性。家族企业的管理模式都是结构化水平很低，在家族企业中，企业主就是整个企业管理的核心层，其后的管理者的管理范围和权限随着与企业主关系的远近来递减。在人力管理资源上，员工的录用、晋升、辞退等都是老板说了算，员工职位都是因人设职，这些方式都很容易导致企业内部队伍不和谐，员工在企业中不能找到安全感和归属感，抑制其才能的发挥，时间久了就会出现“当一天和尚撞一天钟”的状况。同时，人力资源管理观念淡薄：当前的很多家族企业都不愿有额外支出，如出资培养员工，在人力资源开发与培训方面都不愿承担人才两空的风险，所以都在极力挖其他企业的墙脚，更有甚者是，等到部门人员青黄不接时才着急招聘，不能保证招聘的质量。
4、家族企业人力资源激励机制不成熟，优秀人才易流失。一个企业要想得到健康持续发展，主要是引进并保留适合企业的人才，但是如何吸引并留住这些企业所需的人才是考验企业激励方式的试金石。
激励机制一般有两种方式：物质激励和精神激励。当前，很多企业都习惯采用物质激励来吸引人才，但是根据马斯洛的需求理论分析，生理需求、安全需求、社交需求可用货币满足，但尊重需求只能用精神激励才有效，所以当员工的货币收入达到一定数额后，如果继续用货币手段激励的话，效果会呈下降趋势，甚至是反向效果。在当前企业中很少能做到公平公正的对待每位员工以及员工的付出，就算有些家族企业想采取激励措施，手法一般也很老套，很多都是模仿甚至是照搬别家企业的方式，盲目跟从，不从企业自身实际状况考虑，不能从员工的实际需求方面考虑。我们都知道的一个道理：当一个人饥肠辘辘的时候，给他一个面包和一百块钱是有区别的。企业主对员工进行激励时，忽视激励的层次性和多样性，甚至倾向于负激励，对外招人员尽可能多的索取，这些行为很容易造成人员流失，影响经营水平。
5、企业文化建设水平低。企业文化是家族企业的一部分，是企业持有的一种文化现象，也是企业在生产经营中形成的特有管理思想方式和企业精神。但是由于家族企业一些特殊的缺点，很多利益都是从企业主的方面考虑，很少考虑员工的需求，在这样的出发点下，让企业文化显得刻板做作，不能得到员工认可。当前，我国很多家族企业只是一味地模仿别家企业的文化，只追求表层文化样板，只看文化特征本身，不从企业的各个方面考虑，导致文化内容空洞，付诸难度系数加大。
6、忽视员工培训，人力资源管理战略不科学。人力资源是企业最具投资价值的资源，但是企业主的单方面利益使得员工培训机制不健全，同时又有很多企业急功近利，想达到“立竿见影”的效果，又不愿花费很多人力、财力，于是开始挖别家企业的墙脚，但是这种做法不是自身一步步培训成长而来的员工缺乏忠诚度，易受外界环境的影响而存在健康发展的危机，适当科学的培训对提高企业的生产效率有事半功倍的效果。相对来说，家族企业资源有限，很难从人才市场招聘到高素质人才，要提高企业自身的竞争力和战斗力，适当培训是不二选择。
7、不合理的绩效管理制度。大多数家族企业由于缺乏一套行之有效的员工考核机制，甚至没有健康的规章制度，很多评价标准都是领导者与员工之间的感情深浅程度，不科学合理的绩效考核标准极易引起员工的逆反心理，长此以往不仅能打击员工的积极性，甚至有可能引起员工负面心理，以致辞职。
8、家族企业主的修养不够。很多家族企业到第二代开始往后的每一代，随着企业主出生、生长的环境不同，家二代、家三代等往后的企业主已没有第一代打江山时的拼劲和心境等方面的素质了，有很多企业主开始出现文化知识理论水平较高，但实用经验缺乏，不能胜任公司负责人职责。家二代等的自我优越感容易出现自私心理，只单方面考虑企业方面利益，不能为员工考虑，达不到企业与员工利益最大化。
四、解决对策
1、建立适应现代企业发展要求的制度，使家族企业人力资源部管理有制度保障。对现代企业的家族企业来说，产权是否明晰是企业的首要问题，在企业中，财产的最终所有权应该属于谁、财产的法定所有权又该属于谁、企业的所有权代表者又是谁等这些问题要在企业中明确各自的职责、权利、责任和义务，将这些饱含现代企业制度优势的制度与家族企业自身所具有的优势结合起来，则会为家族企业的进一步发展起到推波助澜的作用。
家族式企业的规模壮大后，管理的幅度也会随之增多，管理难度也相应增加，所以引进现代企业管理模式是必不可少的。
2、拓宽招聘范围，公开公平招聘，采用科学的用人机制。对企业来讲，企业要想发展，人才是必不可少的，所以如何招聘、去哪儿招聘，也将影响企业的进一步发展。在家族企业中，招聘与用人方面范围较狭窄，针对这一点，家族企业应科学的面向社会招聘，拓宽自身招聘范围，同时也要科学分配人员，家族企业在招聘时要择优录取，考核严格，从全局发展方面考虑，尊重人才，善于启用优秀人才，进一步转变管理模式，树立现代化培养管理人员的意识，给适合企业发展的优秀人员提供平等发展的机会，这样依靠公平公正的招聘方式和用人机制，才能吸引人才，留住人才，使非家族人员在企业中减少压抑感，从而激发他们的热情和能力，为企业的发展贡献自我。
3、让职业管理者走进家族企业。我国家族企业的弊端之一就是几乎所有的管理者都是家族内部人员，权柄不外交的首要原因是信任问题，所以首先建立企业的信用制度，尤其是经理的信用制度建设，同时负责从事信用制度建设的机构本身的信用要绝对值得社会信任；其次，引进职业经理。家族企业要想步入现代企业的轨道，获得更高层次发展空间，企业产权要明晰是首要，而只有企业的所有权与经营权分离后才能实现产权明晰，那么如何分离该二权就是企业考虑的第一步。将企业经营权外交，外交给职业经理。在引进职业经理时，不能盲目跟从，也不能毫无章法。由于我国现阶段的职业经理阶层还不够成熟，使得合格的职业经理比较匮乏，所以家族企业在引进职业经理时要多加重视，科学合理。
4、建立科学的激励制度。在很多企业中，提到激励想到最多的就是物质激励，但是物质激励不一定适合每一个该奖励的员工，科学合理的激励机制能激发员工的激情，调动和发掘员工的深层潜能，也能提高员工的士气和忠诚度。
家族企业在实行激励制度时，要采用多种激励方式；首先，可采用常用的薪资激励方式，在制定薪资激励方案时，要能使该方案下的薪酬水平具有高于本企业及其社会的竞争力，这样才能起到有效作用；其次，要采用精神方面的激励方式，如授权激励。授权激励是核心就是信任。在家族企业中，很多利益都是从企业主方面考虑的，所以很少有企业主能信任下属，尤其是外招的下属。所以，当员工被授权时，第一感觉是上司对自己的信赖，结果是激发了员工的工作创造性和主动性，最终士气高涨，斗志高昂，提高工作绩效，从而增加企业的利润，为家族企业的进一步发展提供更大的空间；第三，还有工作激励。工作激励就是通过工作丰富化，减少员工在工作时的单调性，让员工对工作充满期待，使工作自身成为一种激励因素。当这种物质跟精神相结合的激励方式并存时，员工得到双重满足，最大限度地提高他们的忠诚度，从而使他们更甘心为企业服务，为企业造就可观的利益。
5、树立“以人为本”的管理理念。“以人为本”是科学发展观的核心，同样在管理中也可采用这一思想实现“人本管理”。在家族企业中，领导者要转变管理观念，把从企业主单个的“人”方面提升到整个企业的“每个人”，打破传统的人事管理观念，要求管理者尊重员工的需要，尊重每个员工的想法，重视员工参与企业发展活动的主动性和积极性。在以员工为核心的思想下开发利用、培养员工，充分尊重和满足员工的发展期望和精神需求，在制定企业发展规划蓝图时，要结合员工的个人发展期望，以便实现企业与个人发展的“双赢”。
6、建设有独特性质的企业文化。企业文化是能使企业员工认同的一种价值观，它能增强企业的吸引力和凝聚力，海尔集团的创新文化就是得到了全体员工的支持，使得企业的发展更上一层楼。没有文化的企业就像没有灵魂的人一样，很难保持生命力和鲜活力。在当前竞争激烈的市场，中国的家族式企业已发展到瓶颈，若仍以原来的方式发展下去，将举步维艰，所以家族企业要想进一步发展壮大，通过自身实际状况建设特有色彩的企业文化就不能缺少，科学的企业文化能激发起员工的工作热情，也能吸引和留住优秀人才。家族企业的长久发展不仅靠企业的硬指标建设，对“软件”设备方面的耕耘也不能忽视，具有“家文化”的企业文化是企业的一种追求，这是一种比较理想的企业文化，这种文化不仅能降低企业的管理成本，还能极大地提高员工的忠诚度，所以家族企业用开明、开放、重视为主的大家文化。
7、建立退出机制，妥善安置家族成员和创业元老。随着企业的不断成长，规模的不断壮大，企业需要的知识、创新力会越来越多，如果企业的员工不能提供企业所需，他们就不能发挥其相应的管理职位职责，同时企业从外界引进的优秀人才也不能发挥其才能，人力资源得不到合理配置，所以对企业来说，任何安置后继乏力的家族成员将是企业面临的一个难题，因此家族企业要建立一套能妥善安置家族成员的推出机制，如对家族成员按贡献进行股份划分。
8、建立企业内部培训制度，为员工提供培训机会。我国家族企业员工流失率比较高，原因之一就是企业没有一套行之有效并适合企业发展的员工培训制度，家族企业要明确员工培训的目的，最首要的就是让员工了解公司的规划和战略发展现状，以及文化体系，让员工在培训过程中体会到主人翁的感觉，使其融情于公司文化理念；第二，让员工的知识面得到扩展，包括对社会的认知，提高员工的综合素质；第三，储备人才，提供保障。
五、结束语
由于我国家族企业的人力资源管理意识还处于萌芽阶段，随着社会的发展，经济水平的提高，家族企业面临着新一轮的机遇，也面临着不一样的威胁。在这一关键时期，要建立科学的人力资源管理理念，要在实际运行中，针对自身的优缺点，实事求是，持续发展。
