摘 要：“人是生产力中最活跃的因素”。在新形势下如何激发员工的活力是有效提高企业发展水平，实现发展战略的重要因素，这一点对于人力资源管理水平相对落后的国有企业显得更为迫切。文章从界定人力资源管理、战略性人力资源管理以及国有企业人力资源管理等相关概念出发，分析了当前国有企业实施战略性人力资源管理的优劣势，进而从三方面提出了国有企业实施战略性人力资源管理的具体对策。
关键词：国有企业 战略性 人力资源管理
中图分类号：F240
文献标识码：A
一、相关概念界定
（一）人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。企业人力资源管理就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
（二）战略性人力资源管理
一般认为，我国企业的人力资源管理经历了三个发展阶段：第一是人事管理阶段。人事管理更多地关注于事的管理，并不关注员工绩效，员工在企业不被看作可待开发的资源，而是简单地以人事档案的形式存在。第二是初级人力资源管理阶段。专门的人力资源部门在企业出现，能够提供诸如招聘、培训、考核等人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理，是企业战略规划的忠实执行者。但在企业战略形成过程中，往往把人力资源的因素排除在外。这个阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源。第三是人力资源开发与经营阶段。这个阶段，人力资源作为企业重要的战略性资源，开始被企业高层充分考虑到企业的战略规划之中。企业不再只是对人力资源进行浅层次的管理，也不只是为其他部门提供例行性服务，而是将人力视为一种可增值的资源进行深度地开发与经营，企业开始实施系统化、全面化的人力资源管理理念。
（三）国有企业人力资源管理
随着经济全球化，人力资源的开发和人才资源实力的拥有已经成为企业核心竞争力的重要标志。国有企业改革与发展的关键在于树立人才是最重要资源的理念，建立科学的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用。
传统的国有企业人力资源管理，主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退体等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。而战略性人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统、丰富，工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训储备等具有价值的创造性活动，注重将人的管理融入到公司发展战略中来。
二、国有企业实施战略性人力资源管理的优劣势分析
（一）优势
1.改革开放30多年，特别是近几年来，国有企业在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验。人力资源的管理不仅形成包括招聘、工作分析、人力资源规划，一直到绩效评估、员工激励、员工培训等多个环节在内的一个较完善的人力资源管理系统，更为重要的是在人的认识上第一次变被动为主动，这为今后国有企业的人才资源管理建设奠定了厚实的基础。
2.多年来的国有企业改革已颇见成效，众多国有企业管理水平、整体实力、行业地位和抵御风险能力都有明显提高。国有企业经营管理水平和竞争能力逐步提升，成为吸引越来越多的优秀人才的主导因索，同时，企业盈利能力增强及利润增加，也为其加人对企业人力资源开发的投入提供了有力的经济保障。
3.随着国企用人制度和激励机制的不断改革，人才施展才能的空间、发展前景和薪酬福利等优势日益凸显，国有企业尤其是大型国企在与其他企业的人才争夺中占据了相对有利的位置，对优秀人才具备一定的吸引力。
（二）劣势
1.人力资源管理观念达不到战略管理的要求。国有企业受国有管理体制限制，长期以来对人力资源及人力资本的特性、作用、影响力缺乏深入细致的研究，对其本质认识不够科学，因而对人力资源的开发、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。随着近年来企业人才竞争的不断加剧，要使本单位经济增长越来越多地依赖于人力资源的开发和利用。
2.人力资源配置机制与市场经济体制不适应。国有公司是国资委的国有控股公司，国资委对企业人、财、物负总责，这就使得该企业的经营管理者在思想意识上、在行为上只对上级负责，淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识，表现为用人机制不灵活，选人用人过多考虑裙带关系，造成对人力资源的吸引力相对缺乏，人才流失严重，尤其是中高层管理人才的流失成为企业人力资源危机的重要表现之一。企业管理者没有从开发人的能力的角度来制定培养符合企业未来发展需要的有潜质的人才机制。
3.培训机制不健全。国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
4.缺乏长远的人才发展规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。企业人力资源管理部门只是注重对员工的合同管理、考勤、薪金制度、调动培训等与企业内部员工有关的事项。很少参与到企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动中；不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地、按部就班地开展例行工作，还没有充分意识到人力资源管理部门是企业第一战略的高度。
三、国有企业实施战略性人力资源管理的具体对策
人力资本具有与一般物质资本不同的社会属性，它的每一点浪费都会造成社会问题。把自然资源转变为经济优势，把物质资源转变为社会财富，关键不在于自然资源和物质资源，而在于人力资源的开发，这是所有企业发展的宝贵经验。生产和传播知识的人力资本己取代物质资本成为最重要的战略性资本。人力资本这一生产要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，必将成为经济增长的核心资本。
（一）树立“以人为本”的理念，加强人才发展规划
由于我国人力资源管理观念的落后，长期以来不太重视人力资本及人力资源对企业业绩的影响作用，对于人力资源的管理与开发仅仅停留在“人事管理”，忽视了人力资源的特性。然而人力资源对于企业又是如此的重要，一个企业纵使有最先进的技术设备，最雄厚的资金基础，没有人这一重要要素也将只是一堆物品，只有具备了“人”这一重要的生产要素，资金、设备、技术等才能真正地投入生产，才能活起来，企业才能具有生命力。因此，应当转变管理理念，树立“以人为本”的人才发展理念，努力建设以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，规范员工的思维方式与行为方式，纠正其不良习惯的企业文化。运用企业文化，从深层次影响、引导员工不断地与企业结成利益共同体，将企业上上下下凝聚在一起，共同朝着企业的最终目标前进。
（二）建立有效的激励和约束机制，完善薪酬福利制度
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬的实质是一种交换或者交易，作为交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则这种关系不可能长久地持续下去；即使持续，双方也不可能满意。员工不满意，那么企业将失去这份人力资源。如果员工对薪酬表示满意，那么他们会倾力付出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资源的投入就获得了很好的回报，保证企业持续发展。因此，国有企业应该把薪酬作为一个重要的筹码，在企业的成本约束下最大限度地吸引、留住和激励人才，这就是企业薪酬管理的核心任务。同时要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来，绩效薪酬可以把国有企业与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为企业创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中要有科学的绩效评估体系为依据，否则会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者，但是层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
（三）建立完善的培训体系，合理设计职业上升通道
1.要建立完善的培训体系。根据联合国教科文组织的研究结果，企业员工劳动生产率与其受教育程度呈指数曲线关系。由此可见，企业员工的教育培训是有效提高劳动生产率的重要途径，也是企业人力资本保值增值的有效途径。要使企业员工的培训能够达到预期的效果，应着重从明确培训目的、制定严格的考核制度、改进培训方法、营造良好的培训环境和提高员工培训自觉性等，进而不断提升企业员工的职业素质。
2.合理设计职业上升通道。由于个人的职业目标能否实现，离不开企业的需求和机遇，因而企业在为专业技术人员职业生涯发展提供条件、创造条件时，设置职业通道便有着举足轻重的意义。与管理性职业生涯路径相比，技术性职业生涯路径发展机会相当有限，为了给专业技术人员提供更多的职业发展机会，企业可以考虑设计双重或多重职业生涯路径，提供两条或多条平等的晋升阶梯。这一体系可以让他们自行决定其职业发展方向，或者继续沿着技术职业生涯路径发展，或者转而进入管理职业生涯路径。当晋升机会较少或当一些专业技术人员过早达到职业顶峰时候，企业可以考虑设计核心型职业发展路径，即企业通过工作扩展让专业技术人员在原工作岗位上承担更多的工作和职责，拥有更多的责、权、利，使其职务内容丰富化，并给子相应的待遇，使他们在“原地”成长，虽然在职位方而没有发生变化，但是表示了企业对个人价值的认可，而个人则有了更多的机会参与企业的各种决策活动，因此获得了成就感。
