摘要：随着时间变化，企业会发生一些从企业内部环境或外部环境而引起的变化，作为协调组织与各种内外环境关系的有机系统，企业战略就被要求进行转换或变革以便适应环境的变化。而战略变革能否成功关键在于变革过程中的管理成败，变革中的管理则需要通过人来实现。因而，分析人力资源管理在战略变革中的进行就显得非常重要。
关键词：企业战略变革；人力资源管理；滞后性
一、战略变革的内涵及特点
战略变革是指按照现有的计划和概念把组织变换为新的状态的不断变化过程。企业战略变革是企业变革的重要组成部分，与文化变革，结构变革等企业变革相比，它是最高层次的企业变革。企业的内外部环境一旦产生变化，企业战略就会受影响而使企业的生存与发展受到阻碍，此时企业的战略变革就成了企业的必然选择。依据传统观念，战略变革是一种不经常的、全面转化并且对整个企业体系都有影响的变革，也就是当今所说的革命性变革。最近几年，各国研究者及管理者对战略变革的看法产生了变化，认为企业的战略成熟化是一个逐渐变化的过程，在企业生命周期中常常发生，即渐进性变革。显然，革命性变革并不会在企业生命周期中经常发生，而渐进性变革是比较频繁发生的。
二、人力资源管理的内容和功能
人力资源管理的基本任务是吸收、保留、激励与开发企业所需要的人力资源，以满足企业当前和未来发展的需要，使企业在未来的激烈竞争中能够更好的生存和发展。这些基本任务的完成需要通过人力资源管理的各项基本活动来支撑，人力资源管理主要的基本职能包括：
（1）人力资源规划。人力资源规划对战略型人力资源管理体系的建立起着重要的保障作用，通过对企业变革中企业人力资源供需进行分析，发现对各类人才数量及质量要求，据此确定人力资源管理工作的策略。
（2）招聘录用。这一基本活动包含着招聘和录用两个部分。招聘是指在依据企业总体发展战略，制定出职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程；录用则是指从应聘人员中挑选出符合企业发展需要的人选。
（3）绩效管理。这一活动首先要对员工制定目标，进而依据目标对员工的工作结果做出评价，发现员工在工作中出现的问题并对其进行指正，包括制定绩效管理计划、对员工进行绩效考核和结果反馈等活动。
（4）薪酬管理。这是人力资源管理者根据企业总体发展战略的要求，通过绩效考核对员工薪酬进行编制与实施，将各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用发挥出来，以提高员工绩效，进而为企业创造更大的价值。
（5）培训与开发。这种活动主要包括培训体系的构建，对培训需求的分析，培训规划的制定和实施，以及对培训效果的评估等活动。
（6）员工关系管理。作为人力资源管理的最后一大模块，不仅要求协调好员工之间的劳动关系、建设企业文化以使组织内部的人际关系和工作氛围更加融洽之外，还要对帮助员工进行职业生涯的设计和管理。
三、企业战略变革中人力资源管理面临的问题及成因
人力资源管理部门以前作为企业的行政附属部门，它的权力来源于外部，具有很大的不确定性。现在人力资源管理部门扮演着员工激励者、人力资源专家、变革推动者、企业的战略伙伴这几个关键角色后，其权力源自于内部，也就是说权力来自于人力资源管理者的专业知识技能，能为企业提供建设性服务，并真正的创造价值，人力资源管理者和部门因而在企业中有了源自于自身的真正的权力。
往往由于公司领导对人力资源管理不够重视，而使人力资源管理部门流于形式，并且当公司面临战略变革时，更将希望寄托于聘请外部的人力资源管理或者咨询公司给企业制定公司变革战略、诊断组织问题、调整组织结构、整合各部门人员等变革管理，而让人力资源部门依旧处理日常的事务性工作，人力资源部门员工就无法了解变革后企业的核心业务，对整个公司走向缺乏洞察力，因而难以准备面对变革战略所引发的其它相关变革。对市场的观察不清晰和变革战略的不了解，使人力资源管理部门也无法对员工的管理创新、技术创新以及员工整体素质的提高，难以重视灵活的管理员工对战略变革带来的影响。当公司面临战略变革的阻力时，人力资源管理部门只能按常规方式处理，无法准确的找出阻力的症结，迅速的发现员工在面临自身变革时的困境和解决问题的办法。
四、战略变革管理中人力资源管理职能滞后的解决对策
实际上，任何企业的人力资源管理职能要想为企业增加附加价值，都必须增加它们在传统性和变革性人力资源管理活动方面付出的努力，而为了做到这一点，除了要得到企业及其领导者对人力资源管理的足够重视之外，还要求企业的高层人力资源管理者能够做到以下几点。
1.提高人力资源管理的地位，建立战略人力资源管理。企业高层管理人员的管理思想和管理理念要发生根本性变化，应充分认识到人力资源管理在企业战略的制定与实施、参与变革执行过程中的重要作用，制定变革下人力资源管理工作的流程和制度。如规定人力资源部门领导参与变革策略的选择，负责对变革可能涉及到的机构、人员进行评估，负责组建变革领导小组，设计如何建立绩效体系、激励机制和组织结构以推动变革的进行，参与变革管理的过程监控等。
2.衡量人力资源管理的有效性。通常情况下，人们之所以认为人力资源管理不能对企业的战略变革做出贡献，是因为人力资源部门长期以来一直被冠以行使日常事务性活动的组织辅助后勤机构，人们往往不能全面的看待人力资源管理活动服务的对象以及对企业战略的价值和影响，根本无法实现它在变革中的发言作用，而人力资源管理也往往缺少推动和执行组织变革所必须的各种观念、技能和手段。为了让企业高层管理人员充分认识到人力资源管理在企业战略制定和实施、参与变革执行过程中的重要作用，以及明确的告诉人力资源管理部门需要在哪些变革技能方面进行加强和改善，科学的制定出变革条件下人力资源管理工作的制度和流程，就必须对人力资源管理对企业的有效性进行衡量。这就意味着，对人力资源管理活动的有效性实施评估和诊断，我们就可以清晰的甚至通过量化的结果来看到人力资源管理职能对战略及其变革的影响过程，从而为企业的变革管理提供非常关键的数据和决策信息。
3.采用以客户为导向的方法履行人力资源管理职能。人力资源管理职能要想从定位上就成为一种战略性和变革性职能，就必须把自己当成是一个独立的经营单位来看待。在这方面，最近在人力资源管理领域内部出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势，这就是，企业的高层人力资源管理者应当采用一种以客户为导向的方法来履行人力资源管理职能。换言之，在企业层次上发生的战略变革和规划过程，同样可以在人力资源管理职能的内部来进行。在西方一些人力资源管理发展较好的大型公司中，企业领导者已经开始根据他们的客户对象、客户需要以及所必备的管理技术等来界定自己的业务，并将人力资源管理职能当成是组织中一个战略性和变革性的业务单位来对待。
4.通过结构重组改善人力资源管理的有效性。首先，人力资源管理者需要强化自身的专业知识和业务技能，提高现有工作范畴和内容的效率和质量，这是改善人力资源管理有效性的前提条件。其次，人力资源管理者和部门所从事的活动还有很大的改进余地和提升空间，应尽可能从繁琐的行政性活动中解脱出来，减少从事事务性工作所耗费的时间和成本，从而把节省下来的大量资源和精力投入到能够给企业带来高附加值的变革性和战略性工作中去，为企业做出更大的贡献。
