[摘 要]本文回顾软件测试活动在不同历史时期的变化，描述敏捷测试的人力资源管理难点，介绍了PCMM的基本框架，详细展开了引入PCMM的步骤，并提出敏捷测试企业引进PCMM的注意事项。
[关键词]敏捷测试；PCMM；过程改进；人力资源管理
1 敏捷测试
20世纪50年代以前，刚出现计算机编程时是没有测试的概念的。随着“软件危机”的出现，引入了软件工程和瀑布模型，其中瀑布模型明确将测试活动独立为一个阶段。20世纪70年代有学者提出了V字模型，更加完备了软件测试的工程理论。21世纪初提出的W模型丰富了软件测试活动的内容。最近出现的TDD（测试驱动开发）是在敏捷开发中提出的一种优秀实践。
Lisa Crispin和Janet Gergory于2009年从测试的敏捷形式和实践给出了敏捷测试的定义。敏捷测试符合敏捷宣言思想，遵守敏捷开发原则，在敏捷开发环境下能够与其整体开发流程融合的一系列的测试实践具有鲜明的敏捷开发的特征，如TDD、ATDD、结对编程、持续测试等。简单地说，“敏捷测试就是持续地对软件质量问题进行及时的反馈”。强调测试要先行，完成好自动化测试脚本后，开始编写代码，然后直接测试。
从此节分析可以看出，测试人员的工作方式发生了很多变化。有些软件企业对测试人员的角色仍旧停留在“紧跟开发人员，写写测试用例，点点鼠标”的老印象中，这不利于企业员工的成长和企业竞争力的提升。另外，敏捷测试的要求相当高，需要高素质知识型人才。有些企业报怨敏捷开发不适用，究其原因，是他们的想法不现实，妄想通过引入敏捷测试解决所有问题。敏捷不是银弹，不能解决软件开发中的所有问题，而这其中一个很重要的因素就是测试人力资源管理问题。
2 PCMM
2.1 PCMM的基本架构
PCMM以过程管理和目标管理为手段，把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了一个又一个阶段目标。从长远来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标指引人力资源实践活动的进行，还有一系列的最佳实践供人们参考。因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理与目标管理相结合的结果。PCMM的22个过程域见表1。
2.2 PCMM与敏捷测试
敏捷测试是软件开发的一个重要部分，软件开发活动是一种知识密集型活动，需要高素质的人才队伍。敏捷测试人员需要精通计算机专业的基础技术，掌握软件测试的理论知识，熟悉各种功能和性能测试工具，吃透用户的不同种类的业务知识，熟练编写各种测试脚本等。这些知识和技能都不是在短期内能够掌握的，很多员工在软件企业内部需要较长时间才能在敏捷测试岗位上适应工作要求。这就使得员工的“可替换性”很差，导致敏捷测试人才难以管理。PCMM是专门为知识密集型企业设计的人力资源管理模型。PCMM强调识别公司的关键业务，提高业务能力水平，以提高市场核心竞争力。市场上有很多的敏捷测试人才，企业也可以培养和发展自己的测试专家。但如何更加有效地提高人才利用价值是很多企业管理人员的难题。PCMM从4条主线来解决此难题：培养能力、建立团队精神和文化、激励和管理绩效、建立员工队伍。这4条主线以提高企业的核心竞争力为主题，为企业的战略人力资源管理提出了较好的解决方案。
2.3 PCMM的应用情况
当前，在全球范围内有不少企业通过了PCMM的评估认证，这些结果公布在CMMIINSTITUTE网站上（https：//sas.cmmiinstitute.com/pars/）。这些评估都是经过SEI授权的主任评估亲自参与的。早期通过评估的企业有：Intelligroup、Lockheed Martin Mission Systems、BAE SYSTEMS、Mastek、RS Software及Siemens公司、Boeing公司业务资源支持部、Novo Nordisk IT A/S公司、TATA顾问咨询服务公司（TCS）。在中国有华为、中兴、东软、金蝶、康佳、神州数码、阿尔卡特等公司通过了PCMM评估。以上这些软件企业，无论是国内的，还是国外的，其研发方式都普遍使用了敏捷开发和敏捷测试。
统计最近3年通过评估的企业，可以发现印度有超过15家企业通过了PCMM评估，成为全球PCMM应用最好的国家，而同期中国也有超过5家企业通过评估。当前印度号称世界第二IT大国，软件外包业全球第一，这与该国重视人力资源管理理念是分不开的。与印度相比，中国也是人口大国，有着很大的就业压力。当前中国正在推进产业结构转型，软件行业是人力密集型产业，能够解决大量人员的就业问题，是国家重点扶持的行业，将PCMM引入软件企业的人力资源管理是一种有益的活动。
3 敏捷测试的人力资源管理实施步骤 企业可以采用IDEAL模型来进行过程改进，逐步将PCMM引入到企业的人力资源管理实践中。采用IDEAL模型的实践步骤如下。
启动改进――企业实施PCMM来管理敏捷测试的第一步是启动过程改进活动。这一阶段的主要任务是明确组织的商业战略和商业目标、确定过程改进的组织架构、明确过程改进的战略目标、初步确定实施范围及需要达到的成熟度等级。人力资源管理的重要目标为组织的商业战略和商业目标服务。组织为了生存，需要不停地在激烈的市场竞争中调整商业战略和商业目标，因此，人力资源管理应该适应组织的商业战略而调整，否则就会影响组织商业战略的达成。传统意义的人力资源管理主要是人力资源部的职责，但现代人力资源战略更强调人力资源管理是组织中高层领导的职责。人力资源管理过程改进的主要对象是组织的人力资源管理实践。过程改进的组织架构一般应该由组织的人力资源主管牵头，组织的中高层管理领导都应该参与其中。过程改进组织应该明确过程改进的战略目标，组织可从PCMM二级入手，一步一个脚印，逐步实现优化组织的人力资源管理实践。一般低级别的实践要求是高级别实践的基础，如果低级别的实践没有实施好，就无法充分开展高级别实践。
差距分析――组织成立了过程改进小组后，可以开展过程工作。组织可以直接将本组织的实践与PCMM的最佳实践和目标进行比较评估，找出差距。进行差距分析的方法主要包括：检查组织的人力资源管理相关的文档；访谈组织各层级的员工以了解人力资源管理水平的成熟度。
制订或更新标准流程――当完成差距分析后，就可以进入新标准流程制订阶段。这一步是最重要的。建议请人力资源管理经验丰富的专家来编写标准过程。编写时可参考PCMM的最佳实践和目标，也可参考其他类似的优秀实践。标准流程编写完成之后，宜邀请组织各部门负责人进行充分的评审和讨论。
实施新标准流程――当新标准流程制订好之后，就可以向全组织发布推广了。由于涉及每个员工的切身利益，特别是中高层领导的权利，公司的最高层领导应该重视新标准流程的发布。请组织专家来介绍新标准流程制度，做到流程透明公开。实施新标准的过程中，专家指导人力资源管理者，解答提出的疑问，如果标准过程存在问题，必要时就要修改标准过程。
评估实施效果――组织在实施标准过程后，应定期评价实施效果，人数大于50的组织适宜6个月进行一次评估，人数小于50的组织适宜3个月进行一次评估。汇总前收集到的各种问题，组织专家来评审各种改进建议。此处分析主要是从过程实施的结果的角度来进行的。组织应该分析公司的商业目标完成情况、分析公司的商业战略是否有可能实现、分析公司的主要业务的过程性能是否达到预期目标、分析公司的员工流动性和满意度。对这些问题进行深入分析，从标准过程的角度找出存在的问题，以便后续的过程改进。
4 敏捷测试软件企业使用PCMM的建议
敏捷测试企业一般是高知识密集型组织，员工年轻、个性很强。测试人员需要掌握基础测试理论，熟练使用各种测试工具，精通测试脚本的编写，熟悉各种各样的业务知识，还应掌握团队合作和沟通技能。在敏捷开发过程中经常见到开发人员与测试人员互相吵嘴，部分领导担心丧失权力，过多干预敏捷团队的开发的现象。凡此种种，说明敏捷测试工程师不容易培养和管理。敏捷测试企业在使用PCMM来进行人力资源管理时，可考虑下面几点建议。
重视能力建设――敏捷测试企业在培养员工能力时要关注企业的核心竞争力。员工是企业资源之本，只有员工有能力，才能完成各项任务。培养员工的团队精神是一项基础性任务，这是敏捷开发的必要条件之一。组织宜在团队的基础上发展组织的核心竞争力。
专注绩效管理――敏捷测试在绩效管理时，不宜对个人进行绩效考核，这是敏捷开发的团队合作的要求。建议直接对敏捷测试的团队进行绩效考核。团队部分奖金应该与组织效益挂钩，以便组织的商业目标顺利达成。虽然敏捷开发不对个人进行绩效考核，但测试员工依旧要做好职业规划，以便有一个较为明确的职业未来预期。
明确员工职业规划――由于敏捷开发与传统的开发方式不同，员工的职业规划也应相应的作出调整。公司应对开发和测试人员一视同仁。开发人员和测试人员需要独立理解用户需求，测试人员也要有编程能力。组织应考虑从测试人员中择优选择，培养管理阶层，要求开发人员服从测试人员出身的部门经理的管理。公司应鼓励测试员工向技术专家努力，设置合理的技术层级，给予的待遇不应与管理层有太大落差，以便不同的员工都有合理预期。例如：测试技术专家包括自动化技术专家、安全测试专家等。由于测试员工经常接触到企业的最终产品，深知产品的非功能性性能（通过测试发现），组织也可以考虑将员工培养为系统设计师或需求分析师。当然测试员工也可以转向其他岗位，如销售人员。
扁平化管理――由于敏捷开发强调敏捷，建议组织压缩公司管理层级，以便给员工提供主动发展的机会，让团队自己决策。企业应倡导扁平化管理，压缩管理人员的层级，使项目团队有充分的自主权，充分发挥主动性。由高层管理者驱动转向为市场驱动，关注市场形势变化，使企业在市场竞争中立于不败之地。
