国内的电子商务市场与国际市场有很大的差异，在美国排名前10位的电商企业中，有9家是传统企业，这也表明在电子商务领域，传统企业是具有天然优势的。但在中国市场，排名前10位的电商企业，传统企业只有2家。这种竞争格局，一方面体现了国内电商市场的中国特色，另一方面也反映出中国的电子商务还处于由平台主导竞争的初级阶段。
从过去三年家电产品线上销售数据的变化可以明显看出，无论是用户流量还是交易量都在向京东、天猫这样的平台集中，但整体市场的规范大家做得却并不是很好。在传统领域，品牌商通过国美、苏宁系统赚不到钱几乎是行业的通病，苏宁与国美却在搏弈中不断壮大。而电子商务的异军突起，在供应链上的成本优势，让传统家电企业看到除自建渠道及连锁渠道以外的另一个成长契机。由于企业太急于想摆脱受制于传统渠道商的困境，在与电商企业的合作中，从某种程度上讲，品牌商又把电商惯坏了。平台商通过各种市场和营销的手段，将消费者及供应商聚拢到自己平台中，但如果品牌商没有理性认知、盲目跟风、就很有可能成为受损伤最大的一方。乱价不仅导致了渠道间的冲突，企业也未见得真正新增多少销量，经营的利润更是没有得到保证，所以大家会越来越感觉到电商与线下连锁渠道趋同。
在电子商务的发展前期，平台商主导线上销售也是正常现象，未来传统企业一定会占据很重要的主导地位，虽然理性回归尚需一定的时间，但传统企业的主导作用现在已经初露端倪。例如，2012年6.18、8.15、11.11都创造了线上活动销售的新纪录，但到12.12促销时，已经开始回归理性，今年电商价格战已经远远不如去年热闹。从刚刚过去的红6月促销季来看，低价已经不再是获取促销战役胜利的唯一手段。
易观国际中国网购商品行情系统之前公布的全网最低价占比的监测数据，（假设一个电商平台共有100款产品，其中50款产品是全网价格最低，我们就认为这个平台的全网最低价产品市场占比是50%）显示。6月份京东大家电产品的全网最低价占为65.2%，天猫为81.4%。但大家电产品的销售占比，京东商城为42.1%，天猫为27.4%，市场流量占比，京东商城为46.5%，天猫为45.3%。市场流量占比和销售量占比都要都高于天猫，这固然与京东6月促销主场有关，但销售数据也已经表明，低价已经不再是获取用户和销售成绩的唯一手段。
如果再进一步分析京东商城的经营活动，就会发现，除推出各种促销活动宣传以外，其微博与营销的互动始终贯穿于6月的促销活动当中。包括公司高管人员在微博中的互动、利用品牌商的资源在微博中互动等，都得到了正向的效果。通过对新媒体的应用，低价与营销的结合，促销与营销的结合可能会成为平台商发展未来的方向与出路。电子商务正在逐步回归通过运营而盈利的正常轨道，这对于传统家电企业来讲，则是对电子商务市场进一步强化深入并获得合理回报和发展良机。但机会永远留给有准备的人，有所准备才能抓住这稍纵即逝的机会。
首先是意识的问题。
品牌企业做好电子商务，一定是一把手工程，虽然不一定是由老板亲自操作，但企业的高层管理者对电子商务的认知一定要非常清楚，到底要通过电子商务实现什么目标。不要把电子商务作为单纯的销售渠道，它能够给品牌企业承载的价值非常多，包括品牌塑造、营销活动、客户粘性的增加、客户服务等等，都可以通过电子商务去承载。特别是新媒体、新营销方式的发展，将对现有的传统品牌的传播产生深远影响，而目前传统企业利用互联网进行品牌传播做得并不是十分好。
在传统市场家电企业的品牌营销做得非常成功，很多品牌老百姓都是耳熟能详，认知度非常高。但在对互联网依赖度非常高的80后、90后，乃至再下一代年轻人中，他们对你的品牌认知程度是多少？能否达到老一辈人的程度，就要划个问号。
在互联网中新兴的消费群体对于品牌企业、未来的主流消费群体的影响很重要。他们的性格特征和前几个年代的人相比，有很大的差别。今年是90后大学生毕业步入职场的第一年，3～5年之后，他们将面临结婚买房子的问题，那时会迎来一个新的家电消费高峰。如果你的品牌对于未来的主流消费群体没有很好地渗透，不能把握住这一消费群体，未来5～10年很可能就会被逐出主流的消费群体，这对于品牌商来讲是非常危险的事情。这也是为什么现在一些品牌企业在推出线上品牌，也是基于迎合年轻消费群体的一些调整。
其次是不能太急功近利。
毕竟传统家电品牌的优势就是多年所形成的成熟稳定的渠道网络，如果平衡不好线上线下的关系，一定会出问题。所以，做电子商务不能过于强调其销售职能，不能太急功近利，要给电子商务留出发展的时间。其实，无论企业在传统市场多强势，在线上都是再重新发展业务，一定会存在发展周期和节奏的问题，要协调好线上线下的发展，线上线下的利益冲突和平衡很重要。毕竟传统企业的根基还是在线下，如果短期内线上销售量占比过高，很容易触动线下经销商的利益，影响品牌企业整体市场的发展。在家电行业中就有很典型的例子，某些品类的线下传统优势品牌，由于在电子商务渠道中的销售占比过高，至使线下的经销商对此品类失去信心，整体市场下滑非常明显。而我们看到一些家电品牌，虽然他们在线上销售中并没有太突出的表现，但其实是在控制线上销售的整体占比，而重点做后台资源的梳理，再理顺后台之后，他们今年都开始在线上销售方面发力，今年上半年的市场表现就非常优秀，都提前完成了公司制定的任务目标。
第三是做好差异化定位。
不管企业以什么样的方式做电子商务，是与京东商城、天猫、苏宁易购合作，或者是企业自建平台，都需要让不同的平台体现出它的最大价值。例如，对于苏宁易购和京东商城这样的B2C平台，属于标准的电商平台，平台商本身会承担很多的销售管理职能，对这些平台企业可以通过直供的方式来产生较大的销售量。但对天猫这样的平台，一般都是自运营或代运营，就要采取配合的策略。即，品牌商对天猫的旗舰店定位应该是承担品牌宣传的职能，真正的营销活动要由品牌旗舰店与专卖店及专营店配合而产生。即天猫中品牌专卖店与专营店所承载的职责是带领企业的分公司或线下经销商一起做电子商务。这样在天猫平台中就能够形成合围优势。
当然，目前大部分家电品牌对线上与线下经销商之间的无缝对接都处于摸索当中，各自都有不同的操作模式，没有什么成熟的经验可以借鉴，不一定按别人的方式就可以走得通。但由天猫专卖店或专营店带动线下经销商做电子商务，线上与线下就不是竞争关系，而是相互之间很好的补充，品牌商只要协调好经销商之间的利益关系，就可以形成一个很好的线上线下的渠道格局。例如，某烟灶品牌就鼓励其上海、广州、北京等城市的经销商在开猫开店，这些店都可以面向全国市场销售，由厂家把信息通路和资金通路打通，总部制定规则及相应的分成机制。那么上海天猫店接到北京的订单，直接由北京店负责发货并负责配送安装，在笔订单的收益中，上海的店取赚流量收益，北京
店赚取库存及配送安装收益，这样品牌商在天猫中所有的专卖店都可以向全国销售产品，却不会出现窜货问题，而且各专卖店都可以相互带来流量。这种区域协同后台分配利益就是一种不错的模式。
第四是线上线下产品区隔要有科学的配比。
目前产品区隔是家电企业做电子商务用得最多一种方法。但消费者在网上购买家电产品时，他们会对比参数，比如说电视机，现在电视越来越象IT产品，消费者会对比CPU的处理效率、图片处理器的速度、互联网电视的操作系统等，因此，企业做产品区隔就不能简单地通过外观差异化，真正的区隔，还是要从研究不同渠道消费者的角度进行区域。而且对于大件家电产品，线下体验线上购买，或线上查询线下体验。但如果线下体验完到想到线上下单，但体验的产品线上没有，或者线上看好的产品而线下没有，那么也会影响消费者对于品牌的选择。因此，产品的区隔需要一个科学配比。
从本质上讲，产品的差异化不治标不治本，如果线上线下都是抢一块蛋糕，不论企业怎么去协调，肯定还会有冲突。传统企业做电子商务，如何形成线上下协同，怎么样才能把蛋糕做得更大是一道难题。其实，这又回归到我们所说的第一个问题，即企业做电子商务的意识问题，电子商务不是只是销售产品，企业的品牌塑造、客户关系的维系、客户的服务等等，都可以电子商务去实现的，用电子商务的手段将客户粘住，才能把市场做大。
