[摘 要]世界卷烟市场处于寡头竞争和寡头垄断阶段，菲莫国际、英美烟草、日本烟草等三家跨国公司垄断了除中国外的绝大部分世界卷烟市场。通过概述和总结他们的发展经验，得出对我国烟草三点启示：兼并、收购、走“聚集性成长”之路是企业快速扩张、实现国际化的有效途径；培育有竞争力的大品牌，建立高效运作的市场营销体系和卷烟配送体系是和跨国烟草公司竞争的制胜法宝；始终固守烟草及与烟草关联性强的产业，充分发挥自己的产业优势。
[关键词]跨国烟草；兼并收购；国际化；产业扩张
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.33.260
当前，世界卷烟市场处于寡头竞争和寡头垄断阶段，烟草市场集中度相当高。菲莫国际、英美烟草、日本烟草等三家跨国烟草公司垄断了除中国外的绝大部分世界卷烟市场，总销量占中国以外世界烟草市场份额的70%左右。
1 菲利普・莫里斯公司发展概述
1.1 公司的发展
菲利普・莫里斯国际公司（Philip Morris Companies International Inc.简称菲莫公司），是世界第一大跨国烟草公司，总部设在美国纽约。
菲莫公司在全球设有卷烟制造企业53家，拥有员工8万余人，产品覆盖180多个国家和地区。2015年卷烟销量1694.6万箱，同比下降1%；销售收入（含消费税）739.08亿美元，同比减少7.7%，产品消费税471.14亿美元，同比减少6.4%，利润总额106.23亿美元，同比下降9.2%。
追溯这家公司的起源，是1847年一位名叫菲利普・莫里斯的先生在英国邦德街（Bond）开办了一个小商店，后来，这家公司逐渐发展壮大，并于1902年在美国纽约开设了一家分公司。1919年，注册成立了菲莫公司。
菲莫公司刚成立时名不见经传，但到20世纪50年代，进入了快速增长时期。特别是公司请李奥・贝纳广告公司把原定位为女士烟的“万宝路”卷烟品牌进行了脱胎换骨的策划改造，使“万宝路”销量扶摇直上，直至成为位居世界销量第一的卷烟品牌。进入70年代后，菲莫公司开始大举进军国际市场，通过收购和兼并使企业规模和效益不断扩大，到80年代初期超过英美烟草，成为世界第一大烟草公司。
从20世纪70年代，菲莫公司在美国开始大规模进入食品加工业、造纸业、房地产业、化学工业以及包装工业，积极开展多元化经营，但经营最为成功的是食品加工业，其中啤酒业成为公司的第三大经营领域。到1989年菲莫公司的非烟经营额第一次超过了烟草销售额。
1.2 菲莫公司发展的主要特点
菲莫公司发展的主要特点有以下五点论述。
（1）建立高素质的员工队伍
菲莫公司十分注重员工队伍的培养，采取多种措施建立一支结构多元、富有活力的员工队伍。一是强力推行员工培训，定期培训所有公司职员。二是建立完善的经营评估系统，及时客观地评定员工，尤其是中高级管理人员的经营成果和效率。三是实施具体项目，帮助员工“通过发展获得组织领导能力”。四是广泛吸收和引进世界上的各类高级人才。
（2）坚守品牌就是生命的理念
菲莫公司拥有很多世界知名品牌，如啤酒品牌“Miller Lite”、 卷烟品牌“Marlboro”。他们坚守品牌就是企业生命的理念，竭尽全力、想方设法维护品牌的形象，一方面坚持“质量第一”的方针，确保产品质量；另一方面不吝投入，通过高超的广告和一系列促销活动，吸引公众眼球，向社会传播品牌形象。在产品营销上，他们注重客户管理，不断巩固与批发商、零售商的合作关系，并扩大直销范围，把经营触角直接深入到客户群体中，共享市场信息资源。
（3）通过兼并收购，不断拓展市场空间
菲莫公司经营区域和经营规模的不断扩张，主要得益于收购、兼并、合资、战略联盟等多种战略手段的运用。仅以20世纪90年代为例，他们投资30亿美元，在14个国家新建或扩建产品生产线，推出200多个新产品。又抢抓机遇，在苏联及东欧、亚洲的一些国家大量收购、兼并或开办新卷烟厂，公司经营额从1976年的51.9亿美元增至1992年的591.3亿美元，到2000年又达到803.56亿美元。
（4）经营业务实行全球一体化
菲莫公司长期奉行经营全球一体化战略，公司内部形成专业化的国际分工，一切生产经营活动立足全球，力争达到资源的最优配置和市场的最佳组合。这主要体现在三个方面：一是品牌国际化。通过兼并、合资、许可生产或者战略联盟实现新的市场扩张后，菲莫公司尽可能地输入已有的国际品牌或者已购买的本土名优品牌，尽快地发挥品牌效应，占领市场。二是人才本土化。在人力资源的利用上，他们注重利用全球人才和智力，特别是那些有本土工作经验的人才，迅速地适应当地政治和文化环境，打开市场。三是管理一体化。他们建立主要产品的国际发展战略委员会，总结和推广全球各公司成功经验，在信息、软件智力等方面实行一体化。
（5）树立公司良好的社会形象
菲莫公司每年都斥巨资在世界范围内有计划地开展一系列社会公益活动，有的是长期的，有的是短期的。这些活动涵盖范围很广，既有教育科学、文化环保，又有防灾抗灾、流行病防治、抗饥饿等，力求树立负责任的企业形象。
2 英美烟草公司发展概述
2.1 发展
英美烟草公司（British-American Tobacco p.l.c.，简称 英美烟草）成立于1902 年，是由英美共同出资组建的。在 19 世纪末 20 世纪初，英、美两国烟草大公司为争夺世界市场进行了激烈的烟草贸易战，1902 年双方休战，达成协议，互不在对方国市场上制造和销售产品，并设立一个合资的子公司――英美烟草有限公司，接管双方在海外的出口和销售业务，专门在世界其他地方的市场上经营烟草业务。英美烟草注册为英国法人，总部设在伦敦，美国烟草公司占股份2/3，英国帝国烟草公司占股份1/3。 1911 年，美国烟草公司被美国联邦法院裁定为垄断企业，不仅强制其拆分，而且被责令放弃在英美烟草公司中的股份。因为英美烟草是一家上市公司，英国投资者就通过伦敦证券交易市场买下了美国公司的股份，使之成为一家真正的英国公司，摆脱了种种经营限制，迎来了新的发展契机。
经过了一百多年的发展，英美烟草已成为世界上第二大烟草公司。目前，公司在全世界建有44家烟草生产企业，全球雇员5万余名。2015年销售卷烟1326万箱，同比下降0.5%，但重点品牌卷烟销量增幅达8.5%。销售收入（不含消费税）131.04亿英镑，同比下降6.2%，不变汇率下增长5.4%，利润总额45.57亿英镑，同比增长0.2%，不变汇率下同比增长13.6%。
2.2 英美烟草的成功经验
概括而言，英美烟草的成功经验主要有下列几点。
（1）通过收购、兼并、投资建厂等战略，在全球“攻城略地”开拓新疆土
纵观英美烟草的发展史是一部海外扩张的历史，扩张的主要方式是收购、兼并世界各地烟草企业或品牌等。下面略举数例：1914 年收购巴西Souza Cruz烟草公司，目前已是巴西最大的烟草公司；1925年收购英国Ardath Tobacco 的海外业务，取得“555”商标使用权；1927 年通过收购美国北卡州的布朗・威廉姆逊烟草公司而进入美国市场；1977 年通过收购美国 Lorillard 烟草公司的国际业务，接收了“健牌”（KENT）卷烟商标。1992 年之后又通过收购或合资大举进军中欧、东欧及苏联市场。1999 年一举兼并当时的第四大烟草公司――乐富门国际公司，将其国际品牌纳入麾下。
进入21世纪后，英美烟草的海外并购又接连出手，特别是2003年达到顶峰。在这一年中，它相继收购了意大利的ETI公司，收购了在塞尔维亚两家烟草公司之一的DIV公司，收购了秘鲁烟草公司的控股权。在美国，它提出把布朗・威廉姆逊公司与雷诺公司合并，并于次年被美国联邦贸易委员会批准。
2013年，英美烟草又把目标投向发展中国家，投资5000万美元在缅甸合资建厂；投资2300万欧元扩建罗马尼亚卷烟厂；与中国烟草总公司合资设立中烟英美烟草国际有限公司。兼并收购使英美烟草海外市场扩张迅猛。
（2）从多元化经营到归核化战略，把全部精力集中在烟草产业上
和菲莫公司一样，英美烟草在获得巨大烟草经营利润之后，也不断拓展包装、造纸、化妆品及商品零售等领域，结果都取得了较为突出的成效。20世纪80年代后期，英美烟草又进军金融保险业，数年后就成为英国本土最大的保险公司。1989年，非烟业务收益占了全公司20亿英镑税前利润的一半。
但是随着全球经济一体化进程的加快和苏联的解体、东欧形势的变化，越来越多的国家取消烟草专卖或垄断经营。英美烟草决策层敏锐地看到了这巨大的商机，立即调整发展战略，重点聚焦烟草和金融领域。1997 年，英美烟草将金融保险业务与烟草业拆分，并入苏黎世集团。拆分的办法是通过证券市场，将原英美烟草股东的每两股转换成苏黎世集团一股和新英美烟草一股。拆分后，新生的英美烟草又成为了一个纯粹的烟草经营公司。
（3）构建一个遍布全球、富有效率的产销系统和市场经营体系
英美烟草在全球建立了稳定的优质烟叶基地，和 25 万户烟农具有稳定产销关系，常年为其提供技术指导和服务。他们在全世界60多个国家设立并有效运作着90 多个全资或控股子公司，此外还有13 家参股或联营公司，建立了4 个产品研究和开发中心，从而形成遍布世界、十分完善的产供销和研发系统，业务遍及180多个国家和地区，产品在 50 多个国家市场上占据领先地位。
（4）强大的国际经营能力和品牌阵容
从诞生之日起，英美烟草就聚焦国际市场。经过一百多年的苦心经营，已成为一家名副其实的国际化经营公司。其下属的110多家子公司或合资公司，在英国本土的只有15家，80%以上的资产和业务在英国之外，其雇员来自全球各国。
因为市场广阔，英美烟草生产和经营的卷烟品牌数量也很多，目前大约有 320 个。他们把这些品牌分为三类：国际品牌、区域性品牌和地方品牌。国际品牌历史悠久，有的甚至长达百年历史，如 “ 555”“健牌”“乐富门”等。国际品牌畅销世界，商业信誉深厚，无形资产巨大。区域性品牌是公司在跨国兼并后，为适应当地市场需要而保留原企业或新开发的品牌，是特定区域品牌，如在欧洲和南美生产的一些品牌。地方品牌是指英美烟草合资或收购的品牌。英美烟草适当组合这三类品牌，以满足各地多样化的市场需求，同时，在提高市场占有率的前提下，逐渐把区域性品牌和地方品牌向国际品牌转移。
3 日本烟草公司发展概述
日本烟草股份有限公司（Japan Tobacco Inc.简称日烟公司）的前身是日本烟盐专卖公司。1985年，日本取消烟草专卖制度后，它依法改制而成股份制公司，注册资本1000亿日元，共200万股，其中政府特别工业投资基金占100万股，国债基金33.3万股，普通股66.7万股。在改制过程中，日本通过立法确定了政府在这个公司的绝对控股地位，所以，虽然两次上市出售了部分股权，但是一直到目前，其股份结构仍然是1/3上市流通，2/3由政府持有。
改制后的日烟公司建立起由股东会、董事会、监事会组成的规范的法人治理结构。在执行层面，根据公司规模庞大、经营领域较多的特点，实行事业部制，提高执行力度和运行效率。
为了降低成本，实现规模效益，日烟公司加大国内生产企业整合重组力度，关闭小烟厂，把原有的34家卷烟厂调整到6家，引入先进的生产设备，提高了生产效率。
在营销体系建设上，日烟公司特别重视基层和基础工作，根据消费细分市场。全国被划分为3000个区域市场，每个市场约有5万人口、1.6万吸烟者、100个零售商、120个自动售烟机。每个区域都配备一名市场经理，授予其较大职权并加大日产品牌市场占有率的考核力度。 在宣传促销方面转变方式，大规模减少在公共媒介的广告宣传，将主要的人力、财力投入终端，直接面对消费者开展产品推介与促销活动。
为了拓展国际市场，日烟公司成立了专门机构――日本烟草国际公司，并先后在几十个国家设立子公司。1999年5月，日烟公司斥资78亿美元，通过收购股票、商标及知识产权等形式，一举把名列世界第四的雷诺公司的国际公司并入麾下，拥有了雷诺国际“骆驼”“云丝顿”“沙龙”3个国际性著名品牌，海外卷烟产销量一下增加了360多万箱，销售市场从40个国家迅速扩大到70多个。2007年又收购了加莱赫烟草集团，使自己的国际市场占有率从6%提高到10.5%，完成了向国际化烟草大公司的跨越。
在多元化经营方面，从20世纪80年代末期，日烟公司就开始探索和选择进入新的经营领域，以培育长远增长潜力。
日烟公司首先进入的是当时新兴的生物制药领域。1987年，它收购了国内一个医药公司的股份和品牌；1999年又收购了另一家制药公司（Torii）大部分股份。它特别重视新产品的研发工作，每年投入3亿多美元用于新药品的研究与开发。1993年投巨资建立了一个药物研究中心，在多个国家设立研究基地；同时与国际一流的科研机构和高等院校开展技术合作。它们的口号是：“利用全球优秀研究与开发资源为我服务。”到2001年日烟公司生物制药领域的总资产已达1300亿日元（10.49亿美元），销售收入达664亿日元（5.36亿美元）。
日烟公司进入的另一个领域是食品加工业，采用的方式同样是收购。1998年1月，它收购了本国的一家食品加工公司（Pillsbury Japan），同年又收购了国内最大的自动售货机网络经营商――Unimat公司的大部分股权。1999年7月，它又斥资2.26亿美元收购了国内著名朝日化学公司（Asahi Chemical）的食品业务。
经过数十年的苦心经营，日烟公司跨入了世界三大跨国烟草公司的行列。目前，在境内外设有39家卷烟厂，在120多个国家和地区销售产品。2015年销售烟草制品（含非卷烟类产品）1006.2万箱，同比减少1.4%，其中国内烟草制品销量218.4万箱，同比减少2.8%，国际烟草制品销量787.8万箱，同比减少1%。烟草业务销售收入（不含税）2.25万亿日元，同比减少0.3%，调整后利润总额6485亿日元，同比减少5.4%，其中国际烟草业务同比增长10.8%（不变汇率），国内烟草业务同比增长6.4%。
4 世界主要跨国烟草公司发展经验对我国的启示
和世界主要跨国烟草公司相比，中国烟草体量巨大，近年来发展迅速，但是国际化程度很低。因此，借鉴它们成功的经验，加快中国烟草产业的发展，提高国际竞争力具有重要意义。
4.1 兼并、收购、走“聚集性成长”之路是企业快速扩张、实现国际化的有效途径
纵观这三大烟草跨国公司的发展轨迹，无不伴随着一次次抓住机遇，毫不犹豫地投入巨资兼并收购国内外烟草企业来做大做强自身，实现规模扩张的目的。从世界经济发展来考察，兼并收购是现代世界市场经济竞争激烈化的必然趋势，是增强企业活力和竞争力、迅速实现企业扩张的有效手段。充分利用自身的资本优势，不断兼并收购其他企业来实现外延性扩张是国际跨国烟草公司提供给中国烟草的宝贵经验。
4.2 培育有竞争力的大品牌，建立高效运作的市场营销体系和卷烟配送体系是和跨国烟草公司竞争的制胜法宝
日本取消专卖、实行市场化后，能够成功地和菲莫、英美两大烟草巨头抗争，本国烟草制品的占有率一直保持在60%以上，这是和它们培育有竞争力的卷烟大品牌、构建高效运作的市场营销体系和卷烟配送体系密不可分的。长期以来，它们全力打造以“柔和七星”为代表的主导品牌，持续提高在国际上领先的较强的低焦油、低烟碱卷烟开发能力，使得“七星”卷烟牢牢占据国内市场，并不断向国际市场扩展。在营销机构的设置上，总部设营业统括部，负责制定全国卷烟营销策略，规划品牌推广、营销人员培训等工作；在全国设立31个支店，支店下设营业部，每一万名吸烟者配置一名市场经理，具体负责本地的促销宣传、信息收集等工作。此外，设立股份制的卷烟配送服务公司（TS），日烟公司占有70%的股权，同时，TS公司不仅负责本国卷烟的配送业务，还通过与国外卷烟生产商签订合同，从事外国卷烟批发业务。TS公司已形成覆盖全国的配送网络，对调控市场、服务客户发挥了重要作用。
4.3 始终固守烟草及与烟草关联性强的产业，充分发挥自己的产业优势
百余年来，菲莫公司只专注于烟草及与烟草关联性极强的消费品行业，如烟草、啤酒、咖啡、巧克力等食品类行业，执著地追求做一家名副其实的“消费品公司”，而且都力争达到“世界一流”水平。也正因如此，它们淋漓尽致地发挥了自己在烟草业积累的生产、包装、渠道等方面的竞争优势，日渐成长为一个“全球首屈一指的消费品公司”。目前，它除了保持世界第一大烟草厂商的地位外，还是世界第二大食品制造商和第二大啤酒制造商。
从20世纪60年代开始，英美烟草先后涉足包装、造纸业、化妆品、零售业，到了80年代又进军金融服务领域。但是到了1989年，集团重新实施归核化战略，把发展重点又调整到烟草业务上来。
日烟公司的多元化经营主要致力于药品领域和食品领域。食品事业在饮料、加工食品和快餐餐馆这三个领域展开。
这三大跨国烟草公司的经验说明，烟草公司首先要做好主业，然后充分发挥自己主业的潜力和优势，向相关联产业扩张。
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