这是一个讲述腾讯高管三次被重用又三次失败的故事。
对于架构庞大、产品众多、攻防体系复杂的腾讯来说，这算不上是一次多么惨烈和罕见的调整。但对作为个体的邢宏宇来说，这种失利的结果却并不那么容易吞咽。
从2005年加入腾讯10年以来，继搜搜、微博之后，微视已经是他第三次主持一个在腾讯内部得到万众瞩目和资源支持却以失败告终的产品。9个月前，腾讯微博事业部宣布解散的消息引来了更大的舆论风波。
散伙饭桌上，每个座位上都放着一个系着腾讯微博围巾的QQ公仔给员工留作纪念。桌上还有一张蓝色字牌，印着“拥抱变革、再攀新高”，配画是一朵蒲公英和一群四处飞散的种子。
事业部被撤销的邢宏宇选择再次出发，转任微视产品部负责人。许多员工追随其加入。但9个月后，他们不得不接受又一次部门撤销和转岗的命运。
腾讯从来不乏人才，但能不断得到起用、委以重任，又不断被容错，即便是缔造了微信的张小龙，也没有过邢宏宇这样多的机会。
或许是邢宏宇的败走和诡谲的职业经历难以理解，微视解散消息曝出当天，有人在知乎上发了一个疑问帖子：《如何评价邢宏宇在连续做失败三个产品的情况下，依然能够得到重用？》。十几天内，帖子被浏览了70多万次，收到了109个具名或匿名的回答。
网友的回答中，有邢宏宇在腾讯微博的直线下属和微视开放平台负责人陈志斌的第一手回顾和相挺，有自称腾讯员工的匿名用户对当事人难证真伪的吐槽，也有局外人从职场经验感叹大公司行事难为。在激荡时代潮流与腾讯狼斗体系下，这些来自不同方向的回答，共同纠织起一幅描绘腾讯高管人生浮沉的命运地图。 成名之作
2004年在香港上市后，腾讯已坐拥庞大的用户数量和惊人的盈利能力。如何向外扩展势力、建构社交生态、阻击巨头竞争对手，腾讯开始了一系列新品的研发尝试。依靠雄厚的财力人力，腾讯迅速复制和打压在市场上新萌芽的创意产品。这一“山寨”阶段长达五六年之久，腾讯也被外界评价为所到之处寸草不生。在这种“围剿”战略下，2006年3月，腾讯发布了搜索产品“搜搜”。搜搜向用户提供网页、图片、视频、音乐、博客、新闻搜索，被设计为可以从QQ中导流、抢占搜索市场、也能同时在QQ群组、QQ空间、腾讯网等平台之间实现整合。
这是个美好的构想，能发挥多大作用，腾讯内部对此并无信心。2006年的搜索市场上，百度、Google、雅虎三家巨头已经形成了稳固的地位，占据了国内90%以上的搜索份额，极难撼动。作为一款战略防御型产品，“搜搜”的上线过程十分低调。
直到2007年，腾讯总裁刘炽平在接受采访时说，腾讯未来的业务重心将会放在拍拍网等电子商务产品上，对搜搜只字未提。
而此时，邢宏宇正在酝酿自己在腾讯的华丽亮相。邢宏宇第一时间选择加入“搜搜”，担任产品副总经理。从2006年底开始，邢宏宇带领团队开始研发一款类似“百度知道”的知识搜索产品“问问”，以及研发人员的管理工作。
2007年6月，经过6个月的研发，“问问”正式上线。“问问”的目标十分精准，借助QQ的IM平台优势，用户在“问问”上提出问题，首先能被自己的好友关注到，形成一个初步解决的机制，也有效地帮腾讯实现了向社区化开拓的目的。
上线不久，“问问”令人意外地成为腾讯搜搜的明星产品。同时，腾讯也与Google中国达成合作，由Google为搜搜提供技术支持。
2008年，借助北京奥运报道，腾讯网流量一跃成为国内门户网站之首。搜搜也因此沾光，搜索份额达到3.7%，仅次于百度和Google。2009年，搜搜不再使用Google的技术支持，开始自食其力。根据尼尔森的咨询数据，搜搜在国内搜搜市场的份额已经超越了Google，仅次于百度位居第二。“问问”的流量也几乎可与“百度知道”分庭抗礼。
到2009年，邢宏宇的工作可以说交出一份满意答卷，集团内部将他调任网媒产品技术部，升任腾讯网技术总经理。搜搜之后的走向与他再无因果关系，邢宏宇自己大概也没想到，搜搜从辉煌顶峰突然急转直下。
可以说，主导开发搜搜中的“问问”，是邢宏宇在腾讯的成名作。搜搜一度是腾讯的宠儿，最后却被战略性放弃，在时间点上与邢宏宇无关。相反，搜搜的成功帮助邢宏宇在争夺腾讯微博主导权的激烈竞争中胜出。
如果邢宏宇在离开搜搜后一路顺遂，这些风波他当然可以置之不理。但接下来身负微博与微视的失败后，搜搜的惨淡收场似乎也成为他戏剧化职场命运的一部分。
血战微博
2009年8月，新浪微博开始内测。到11月，用户已突破100万，并成为潮人的标志。
作为互联网几年来最重要的产品，新浪微博的突然崛起让腾讯感到了巨大威胁，对新浪微博的阻击也可以说是腾讯史上反击最迅猛、投入最无所顾忌的战斗。
新浪微博内测两个月后，2009年10月，腾讯开始在内部秘密组织研发微博。作为腾讯一时最炙手可热的项目，由哪个部门主导研发，内部竞争十分激烈。
由于腾讯基因中基于IM的社交属性与新浪的媒体属性大不相同，微博并没有顺理成章地落在网络媒体部门。即时通讯、QQ空间，甚至QQ邮箱，多个部门都得以参与竞标、递交方案。最后，腾讯高层仍然确定了由邢宏宇所在的网络媒体部门为核心主导、其他部门辅助的策略。
腾讯微博从研发开始就是公司的明星，得到了马化腾、张志东等顶层领导的呵护。马化腾焦急地亲自坐镇，经常在凌晨，还在腾讯微博上回复用户反馈。
2010年5月，腾讯开放用户邀请注册。在邢宏宇的领导下，腾讯微博有显而易见的技术优势。产品体验、易用性、流畅速度比新浪微博有过之无不及。
前途光明的同时，腾讯长久积累的痼疾也开始复发。
2012年，在IT领袖峰会上，马化腾回顾了新浪与腾讯微博拼杀的惨烈，“大家都不计成本”，他说，“腾讯微博投几千万广告，新浪微博就投几千万广告进行拼杀。以至去年一个季度财报出来，投资者特别注意到腾讯在微博上的投入过多。看得出来我们是打得挺难看的，如果腾讯微博被打得鼻青脸肿，新浪会满脸是血。”
这场高速扩张充斥了大量无效动作和内部消耗。由于方向不明，腾讯微博长期被动地模仿新浪微博名人拉粉。但没有新浪多年的媒体资源积累，最后腾讯微博只能做一些无关痛痒的产品功能升级。
同时，由于深度依赖QQ用户的导流，曾经精简的腾讯微博，被一堆勋章和推广模块吃掉了内存。腾讯部门之间又用KPI（关键绩效指标）利益互相捆绑，造成微博内QQ等级升级、游戏、抽奖等垃圾信息泛滥，这些信息又会导入QQ用户的好友圈子，许多开始用腾讯微博满足社交需求的用户因感觉隐私被侵犯而放弃。
2010年年底，腾讯网发布规定全员参战，要求员工在腾讯微博上发表高质量原创内容，并对精彩微博进行转播，每天10条。这样机械的做法让许多人为了完成KPI被动应付、私下抵制。直到今天，在腾讯微博上搜索“#高质量转播#”关键词条，还能找到许多员工的嘲笑吐槽。
腾讯微博的方向迷失，也是邢宏宇的领导能力被指责最多的一点。与张小龙在微信发展中的坚决、强势、强产品逻辑不同，邢宏宇没能强势地在产品架构和部门合作间做好减法。不仅被新浪裹挟，还让微博沦为部门间互相推送信息的垃圾工具。
不过作为一款卡位产品，腾讯微博的终极KPI就是打掉新浪微博的发展气焰。跟马化腾相比，新浪的曹国伟更急于在微博上变现。在财力上不能与腾讯比肩的新浪，到2014年微博已上线5年，才抓住上市机会，可以说腾讯微博的牵制和影响是最大原因之一。另外，这场血战对腾讯来说，另一个收获是，为微信的成长争取了时间。 赛马失利
在财经作家吴晓波的新书《腾讯传》中，他回忆起2011年11月与马化腾的一次见面。
2011年11月，腾讯微博刚刚上线一年多。虽然腾讯仍在为微博不断注入人力和资金，但马化腾显然已敏感地意识到，腾讯的主战场将要转移。
马化腾曾表示，是腾讯开发出了微信而不是别家，是莫大的幸运。拿到了微信这张移动互联时代的船票，为PC时代设计却未能盈利的产品开始被腾讯大刀阔斧地砍掉，集中资源面向移动互联网。
与腾讯微博相对漫长地被视为闲棋冷子相比，微视在一年间从生到死简单痛快。
2013年开始，邢宏宇负责的微博技术团队开始同步研究微视。微视最初的目的是可实现跨终端、平台的视频通话，甚至得到了马化腾的亲自站台。微视推出的时候，除了启用二级域名weishi.qq.com搭建官网外，腾讯还花费高达百万元收购了weishi.com的域名。
从外部竞争来看，以美拍为首、依靠明星效应的短视频市场也早已没有微视的发展空间。刚刚进入微视产品部的邢宏宇及其团队不得不在一年后面临再一次被整合。邢宏宇败走58同城，其他人员除继续从事微视业务外，补充、加强到腾讯网媒的其他业务中。
多年来，可以说腾讯最大的生命力就是产品的快速迭代和创新。吴晓波在《腾讯传》中总结：“从创业的第一天起，腾讯就是一个被工程师统治着的企业，马化腾、张志东们迷信技术的驱动力，几乎所有的精力都投注于研发和迭代。”腾讯奉行产品经理制，“谁提出，谁执行”。“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部一个不成文的规定。
吴晓波说：“这一新模式无形中造就了‘赛马机制’。我们将看到，后来为腾讯带来众多‘意外’的创新，如 QQ 空间、QQ 游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。”
作为腾讯内部曾经的重点培养对象，邢宏宇幸运地得到过高层赋予的高难度防守反击战领导权，去啃硬骨头。但在时势上和能力上，他显然不够幸运。而个体在与大公司并行的发展中，个人命运是否会被整体战略改写，也常常前途未卜。
在知乎帖子的109个回答中，有人为邢宏宇鸣不平：“他可是曾经与百度、新浪微博、美拍竞争拼杀过的男人（虽然失败了）。”
但或许邢宏宇自己的回顾更意味深长，他对队友徐志斌说：“失败的团队没有成功的个体。”
