布朗上任后，发现公司出现今天的局面并不是毫无来由的。第一是随着网络技术的蓬勃发展，竞争已经进入了前所未有的白热化;第二是公司的员工们长期享受着“唯我独尊”的优越感，所以在工作中几乎都是毫无进取心可言。第一个问题是布朗没法改变的，他能改变的只有第二个问题――对企业自身开刀！可是在这家混乱的老公司里，很多工作都没了具体标准，怎么开刀？
布朗先是招募了一批精兵强并将他们穿插到公司各部门，表面上看起来这好像是使公司更臃肿了，但其实布朗是以他们作为参照标准开始筛选员工，在这批精兵强将的影响下，员工中出现了这样两批人：一批是能跟上步伐的，另一批则被远远地抛在了后面。一切明了之后，布朗毫不留情地把后面这批员工清理出了公司，结果公司一下子就呈现出了“部门多而员工少”的有趣局面。紧接着，布朗很快开始了“手术”的第二步：拆分不必存在的部门。在精简部门上，布朗采用的是“化支出为奖励”的手法。比如一个部门原先每月要消耗公司10万美元，那么他就拿出一半的开支作为奖励，将这个部门的工作移交给其他部门，结果虽然工作量增加了，但员工们却更有积极性了，而臃肿的公司也很快就得到了有效瘦身。
此时的EDS公司看似已经病愈，但布朗并没有停止“愈后用药”。通过日常工作，布朗又把员工们分为“挑战者”和“安分者”两类，第一类员工时刻都充满活力，敢于面对困难和解决问题，布朗就让他们负责具有开发性的工作，创造新能量;第二类员工虽然没有很强的挑战精神，但却能用比较好的效率待在一个岗位上安心工作，于是布朗就将他们安排在一些没有挑战性的岗位上，并同样以一定的标准作参照，以优胜劣汰法及时对员工们做出筛选，而这种筛选的本质其实就是对效率的保障。
这样一来，EDS公司的每个员工都在发挥着自己的作用，整个公司没有一个岗位或员工是可有可无的，每个员工都像是一个特定零件在尽其所能地运转，公司不仅减轻了自身负担，业务量还大大得到增加。在短短三年后的2001年，EDS公司的营业额就反弹回了300亿美元，在这个市场被不断瓜分的竞争时代，这是一个让人想都不敢想的神话。
“一味地吸纳人才不是真正的重视人才，真正的重视人才是知人善用并且不断激发他们的进取心，让每一个可有可无的‘员工’都变成不可或缺的‘人才’，结果就会是员工和公司双重受益，这样的公司想不进步都很难！”当年，布朗在接受美国《名利场》杂志采访时曾这样表示。
