摘 要：联合采购是近年来发展起来的新型采购模式，中小企业联合采购可以增强议价能力、降低采购成本、提高商品竞争力。文章从合作博弈的角度分析了中小企业联合采购的可行性，证明联合采购是可行的，供应商和中小企业都可以从联合采购中获益。
关键词：中小企业；联合采购；可行性
中图分类号：F253 文献标识码：A
Abstract： The joint procurement is a new procurement model developed in recent years， small and medium enterprises can enhance the bargaining power of the joint， to reduce procurement costs and improve the competitiveness of goods. This article analyzes the perspective of cooperative game SME feasibility of joint procurement， joint procurement prove feasible， suppliers and SMEs can benefit from joint procurement.
Key words： SMEs； joint procurement； feasibility
0 引 言
随着经济全球化的发展，企业间的竞争愈加激烈，企业间的竞争已不再是单个企业之间的竞争，现已转变为企业所在的供应链间的竞争。由于大企业拥有雄厚的资金及较强的技术实力，使其在整个供应链上处于主导地位，而中小企业资金短缺、信誉度较低。通常缺乏良好的供应链关系，这就使得中小制造企业在激烈的市场竞争中生存困难。中小制造企业要想立足于市场，就要关注于自己的核心产品，把自己的产品以较低的成本、较高的质量快速推向市场，占领市场。而产品的低成本及高质量都是与原材料的采购活动息息相关的。采购作为企业全部经营活动的起点，对企业整体经济活动效率的提高是十分重要的。从某种意义上讲，采购是企业的成本之源、质量之源和效率之源。因此，采购管理作为企业经营管理中的重要组成部分，应成为中小制造企业特别关注的问题[1]。
采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。现有的中小企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式，存在着很多问题。首先，由于中小企业采购批量小，所以采购缺乏规模优势，导致在采购价格的谈判上，往往处于不利地位，从而导致采购成本的居高不下[2]。其次，很多中小企业经常面临的问题是，当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高，影响企业正常生产。但是当物资供过于求时，许多供应商又蜂拥而至，争相推销自己的产品，缺乏稳定的供应商。最后，中小企业采购信息渠道参差不齐。不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息，还通过网络、展会等渠道获取信息。虽然目前互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道，但大多没有引进高效的采购管理系统进行高效的流程管理，这在很大程度上影响了采购效率[3]。
联合采购可以为中小企业提供一个降低成本的方法。这对我国中小企业的发展尤为重要。联合采购是指具有相同购买需求的许多企业之间，通过相互合作，合并各企业的不同需求，然后形成一个联盟体，集中向供应商订货，可以达到扩大采购批量，实现价格折扣，降低采购成本的目的。联合采购与集中采购有某些相似处，但两者的区别在于，集中采购是指一个企业内部各部门之间集中起来参与到企业的采购活动中去；而联合采购则是指不同企业之间共同采购相似的原材料。集中采购是企业上级对下级下达的一种命令、要求，为了达到某种目的，必须按要求执行；而联合采购则是同一行业中的不同企业之间为了获取各自的利益而制定的一种规范或协议框架。
虽然许多学者对联合采购进行了研究，但还没有一人对联合采购的可行性进行系统的研究，特别是针对中小企业。本文将采用博弈论的方法论证中小企业联合采购的可行性。
1 中小企业联合采购的可行性
中小企业联合采购到底是否可行，本文将从博弈论角度进行详细的分析，得出结论。
1.1 中小企业合作的博弈分析
博弈论作为一种关于决策和策略的理论，主要研究人们的行为发生相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。根据决策者相互作用的行为方式可以分以竞争博弈、合作博弈和合作竞争博弈。参与联合采购的中小企业之间的同一关系体现为竞争与合作两个方面，用合作竞争博弈分析方法利于寻求其稳定性的一体化行为策略，各参与方在合作竞争博弈均衡处达成稳定的联盟。合作竞争博弈均衡处能使较多的参与方获得较高的支付系数（收益或回报）达成势均力敌的稳定状态。合作竞争博弈的基本要素包括参与人的可能行动集合和参与人关于博弈可能结果的偏好关系。
在供应链环境下，中小企业合作的博弈分析，即采购商（制造商）和供应商的博弈分析。任何一个企业只有与别的企业结成供应链上的战略联盟，才有可能取得竞争优势。实际上，供应链管理的重点就是管理和协调供应链节点企业之间的合作关系，强调供应链核心企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而对非核心业务则通过外包等形式与其他企业（也称供应商）进行协作。因此，供应链管理成败的关键也体现在其节点企业之间的战略合作问题上。在建立合作伙伴关系中，由于利益的原因，双方之间往往存在着策略的对抗、竞争和合作，或对某一种局面的对策选择。因此，须对建立供应链合作伙伴关系用博弈的方法去分析，找出其合作对策的基本规律。
传统上大多数企业认为自己和其他企业相互独立存在，并且为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上。但是个体追求自身效用最大化是产生合作的动机，同时又是导致合作失败的根源。由于个体难以拥有全部优势资源，所以必然要求助于其他个体，合作的目的在于减少成本、降低风险、实现群体收益增加和个体自身效用最大化。但如果企业在合作中没有得到应得的回报，而其他企业从中获取了比自己多得多的利润，那么合作的积极性必会受到打击。一旦有其他的机会，很可能就会另做选择，导致合作崩溃。在博弈论的经典案例囚徒困境中，联合报酬最大的合作策略却没有人选择。因为就个人理性而言，参与者的最佳选择是采取背叛策略，因为这才是使个体报酬最大化的策略，是占优策略。所以个人理性和集体理性是相互冲突的，在一次囚徒困境博弈中不可能产生合作；也就是说，供应链企业在激烈的竞争中进行合作是有条件的。
在重复博弈中，博弈双方采用“触发策略”，即一方遵守协议，另一方就按已定的合作策略办事；如果对方违背协议，另一方将永远对其实施惩罚策略，这种策略尤其适用供应链中核心企业和非核心企业之间的合作。对上述四种情况分别讨论：
信誉是博弈的一种投资，供应链合作伙伴为了获得长期利益，在博弈的开始每个博弈者都想为对方树立一个良好的信誉形象（即使他在本质上不一定想合作）。只有在博弈快结束时，博弈者才会一次性地把自己过去建立的信誉用完，合作才会停止。
假定供应商和制造商在每一次博弈结束前，双方都以概率为P的可能进行着下一次的交易。在交易过程中采用触发策略，如制造商合作，供应商采取合作得6个单位利益，不合作得8个单位利益，但供应商以后的得益却为4，总的期望收益为：8
/1-P，只要6/1-P>8+4P/1-P，即P>1/2时，给定j坚持触发战略并且没有首先不合作，若i首先选择了不合作，那么j将坚持触发战略以惩罚的不合作行为。因为给定i坚持触发战略，i一旦不合作将永远不合作；如果i坚持触发战略，他随后每阶段的收益为6，但如果他选择任何其他战略，其收益不会大于6。因此，不论P为多少，j有积极性坚持触发战略。类似地，给定i坚持触发战略，即使i自己首先选择了不合作，坚持触发战略也是最优的。这就证明触发战略是一个纳什均衡。
首先分析博弈重复三次的情况：供应商：第一阶段选合作；如果第一阶段结果是（合作，合作），则第二阶段选合作；如果第一阶段结果是（合作，不合作），则第二阶段选不合作；第三阶段无条件选不合作。制造商：第一阶段选合作；第二阶段无条件选不合作，如果第一阶段结果是（合作，合作），则第三阶段选合作；如果第一阶段是（不合作，合作），则第三阶段选不合作。这样，三个阶段博弈的路径是（合作，合作）到（合作，不合作）再到（不合作，合作）。其中第二、第三阶段是原博弈的纳什均衡，因此，不会有哪一方愿意单独偏离。第一阶段虽然不是原博弈的纳什均衡，但是，因为供应商单独偏离会使制造商在第三阶段选不合作而不选合作，从而第三阶段供应商将蒙受损失，因此，供应商最好在第一阶段别做损人利己的事。
同样，制造商在第一阶段偏离虽然也能使在当时得到一点好处，但会引起供应商在第二阶段的报复，结果是得不偿失，因此，他最好的选择同样也是坚持自己的既定策略。考虑到后面阶段中的利益，避免对方的报复，第一阶段（合作，合作）就成了三阶段重复博弈的均衡路径的一部分。因此，三个阶段分别为（合作，合作）、（合作，不合作）、（不合作，合作）是子博弈完美纳什均衡。将三次重复博弈推广到任意T次，此结果仍然成立，且各博弈方最后两次的策略与下次重复的后两次一样。
1.2 联合采购的博弈分析
采购是企业活动的主要组成部分。通常小批量的采购，每单位采购品的费用比较大，每单位成品的成本就会很大，这就会影响企业的竞争实力。而大批量的采购无论对供应商来说还是对采购方来说都具有减小成本的好处。但并不是采购越多越好，资金的周转率、仓库储存的成本以及市场价格的变动等都直接影响采购。而且现代企业强调精益生产，精益生产的思想就是“零库存”，减少库存造成的浪费。这样的矛盾决定了企业必须在库存、采购、成本之间找到一个优化的方法―建立供应链，即需要相同原料的企业联合起来与供应商建立一条供应链。
假设G=供应商，C=采购方1，采购方2，采购方3=C1，C2，C3，在建立供应链之前只有采购方1与供应商2进行买卖活动，由于采购批量小，设供应方提供给采购方每单位产品的价格为2.5元/千克，供应方除去运输等费用，每千克产品获取的利益为1元。采购方定期采购，10吨为一批，每批的库存保管费用为2 000元。三个规模相近的纺织厂采取的都是同样的策略。建立供应链之后，每个采购商可缩短定货时间，并再次减少批量，这样可省去库存保管费用，又由于C集团采购批量加大，采购商在价格上要求给予他们一定的优惠，每批500元。
从图3可以看出：建立供应链之后实现了双赢，即选择（建立，建立）方案，采购集团可获得6 500元的利益，供应商也比建立前多获得2 000元的收益。当采购方建立采购集团时，供应商不同意降价，供应链不能建立，此时供应商的利益为0。采购集团可以寻求别的供应商建立供应链，但是寻求的过程要花费一定的成本。当采购集团不满意供应商的降价，并重新寻找时，寻求的过程还是要多花成本。所以在某种程度上，双方不要试图去压制对方导致供应链的破裂。
1.3 博弈论分析所得启示
首先，参与博弈的主体都应该是理性的。供应商和中小企业是经济活动主体，属于理性经济人，都会追求自身利益最大化。
其次，制度和规则的设计应该合理。如果规则设计不合理，对于重复博弈，如果一方损害另一方的利益，合作就不能继续下去。
再次，博弈不完全是零和游戏，更多的情况下是双赢或多赢格局。实施联合采购对供应商和中小企业都有好处，双方均能从中受益。
综上所述：中小企业联合采购完全是必要和可行的。
2 结 论
降低采购成本对中小企业的发展具有重要意义，联合采购无疑是一种可行且有效的方法。本文从合作博弈的角度探讨了中小企业联合采购的可行性，但本文还有许多需要修改补充的地方。未来联合采购必将是大势所趋，研究重点将是如何在实践中应用联合采购，特别是对于中小企业，各方利益不一样，矛盾众多，联合采购的应用将面临一系列的困难，如何使采购联盟一直运行下去也是研究的难点之一。
参考文献：
[1] 金燕波，王小迪. 供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J]. 工业技术经济，2013（2）：43-48.
[2] 张静，魏国辰，刘沈燕. 中小企业采购成本控制问题研究[J]. 物流科技，2013（4）：57-60.
[3] 蔡源. 促进中小企业联合采购[J]. 北方经济，2012（22）：34-35.
