近些年，随着住宅市场过度竞争和政府政策调控的影响，地产行业纷纷转向文化地产领域，同时，影视企业为了扩充影视衍生产品收入，也将投资伸向文化地产，影视基地尤其倍受追捧，影视旅游也成为一种重要的新兴旅游形式。影视基地的火爆，是因为投资者看中的是影视基地与旅游产业、文化产业融合背后的巨大产业链、价值链、利益链。看到的是其整合土地、资金、版权等资源的巨大运作空间。 随着国家调整文化政策和影视市场的成熟，政府逐步放宽民资、外资进入影视业的政策，影视基地建设再次进入快速发展阶段，各种资本背景的影视基地纷纷成立。全国已有几千个影视城。被人戏称:从春秋一直到民国，上下五千年的中国古建筑，几乎全被仿建完了。影视城或影视基地的遍地开化，暴露出重复建设、定位不清、毫无特色、配套缺乏、盈利模式雷同单一，众多项目中80%陷于亏损状态，15%勉强维持温饱，仅5%能够盈利。
与此同时，横店这个曾经在地图上找不到、不通火车、没有飞机的地方，1996年以前，只是金华地区东阳市的一个10平方公里小镇，人口仅6.8万。到2015年不到20年的时间，横店已经发展为全球面积最大、拍摄影视数量最多，在规模与数量上，已超越美国好莱坞的影视产业基地。现在横店镇的区域面积达到121平方公里，人口接近20万，周边365平方公里都属于横店影视产业实验区规划范围。 当初横店在交通、文化资源方面没有任何比较优势，带领横店发展影视旅游产业的领导人何文荣是个只有小学二年级文化程度的农民。能够发展成为成功的文化产业集群的案例，用任何某种单一的经济学说，都无法全面解释和概括，更不是某一两招措施、策略能保证其成功的。而这却更加发人深思和学习。
一、产业集群形成演化的动力机制
最早提出集聚概念并引入经济学的是德国经济学家韦伯的《工业区位论:区位的纯理论》一书，在论述厂商选址除了要考虑运输成本、劳动力成本，他认为集聚效应本身也是重要因素。所谓集聚效应，就是同一行业或者相关联行业中的众多企业集聚到同一个区位，通过分享公共基础设施、专业技术、劳动力、信息网络、销售市场等，达到降低企业成本和交易费用的结果。韦伯虽然解释了，企业形成集群的影响因素，但关键的问题在于，最初，是什么机缘和力量，让不同的企业聚集在一个区位，比如，最初是什么机缘和力量使横店这个即没有公共基础设施、专业技术、没有专业信息的偏远小镇成为影视产业集群呢?是什么原因使这些企业选择集聚在横店扎根结果，而不是在其它地方呢?
二、企业家制度能力
企业家制度能力是民营企业家实施制度创新并作用于企业成长的能力。企业家的外部制度能力就是企业获取规制合法性的能力。在转型经济时期，制度性壁垒主要表现为产业管制和政府对企业经营的干预，有许多经营领域是要获得许可才可进入的，至少许多市场虽然没有明令禁止，但事实上没有先例即无人敢率先尝试，在这种情况下，企业的行为便有可能被视为违规或违法，在这种情况下，企业家只有敢于先行一步还不够，还要有能力通过与政府、社会公众的沟通，甚至利用媒体力量，争取舆论扶持，来取得企业行为的合法性。企业家内部制度能力通过改革企业产权制度和职能管理制度为企业提高内部管理效率，相对于发达国家，我国市场经济正处于转型时期，企业成长面临较高的制度环境和市场环境等双重不确定性。这就要求企业家增强对制度环境的认知与开拓能力、对制度需求变化的预测能力，并且要有制度的实施能力。在这方面，横店的企业家的制度能力在主动适应环境、选择环境和操纵环境成绩显著。2004年首家地方电影审查中心一一浙江省广电局电影审查中心落户横店，除重大历史题材、特殊题材、国家资助影片和合拍片这类题材外均可以由横店审查。横店有了这样的审批权的便利性，不仅是一种市场优势，更是一种制度优势。这使它比其它影视基地的优势就大多了。
三、内控制度产业链剩余索取的关键保证
影视行业竞争激烈、收入不稳定、盗版、审批加重了影视企业的风险。小资本独立制片的风险越来越大，许多不成功的项目无异于烧钱。所以现在越来越多的影视企业发现要转型发展产业链，进而打造产业集群。发展影视基地加主题公园的文化旅游地产开发模式十分盛行。但是，很多地方政府和企业办影视基地，是为了做产业链而做产业链，以为做产业基地就是目的。实际上，如果没有对基地整体的管理和有效的内控机制。不会自动为企业或基地创造剩余价值。横店之所以成功地完成财富的积累，恰恰不能忽视它的内控制度。
首先，横店集团的创始人始终掌握控股权。横店集团的资产均是企业多年自身积累形成，在企业各种项目的发展中，投资决策权始终掌握在集团核心领导层手中，这就保证了决策的效率，可以快速地适应市场的需求来调整经营政策和投资方向。其次，横店集团对土地这一生产要素的支配权也通过与国家和集体签订长期租赁使用权协议得到保证，这就为土地使用的统一规划，产业集群的长期统一运营提供了保障。第三，企业在获取技术方面，主要是靠买断专利的方式，不存在技术入股的现象。职业的劳动力更是只支付报酬，而不存在入股分红的分配方式。这样就把企业的经营决策权牢牢地掌握在核心管理层手中。这也为产业集群的统一运营提供了条件。第四，为了保证经营规模不断扩大的同时，企业的利润水平不下降，横店集团对下属公司进行了严格的财务控制。集团对下属子公司实行一年一包的经营承包制，每年年末集团对下属各企业的各项财务指标进行考核，综合企业类型及发展势头、市场变化等因素，制定下一年度各企业的利润指标及分成比例，集团及下属企业的所有净利润总体采取35%用于个人分配,65%留给创利企业与社团二级分配。留给社团的资金由集团总部管理与支配，主要用于开创新的投资领域及改善横店地区的基础设施，包括交通、电力、文化娱乐、学校、医院等方面，以改善投资与居住环境。承包人事先要拿出一定数量的资产作为抵押。如果企业发生亏损，剔除不可抗拒的因素后，承包人必须以个人财产赔偿一定比例的亏损额。这样的分配制度，保证了集团利润水平不会因为多行业主体参与经营各自为政而下降。为了保证统一运营，横店集团实际上打造了内部的金融体系。他们不仅每年修订一次内控制度，实行资金、人员、供销、信贷四统一，他们还组建了内部银行，建立了资金结算中心，还建立内部审计制度，统一控制与调剂下属各单位的资金活动，对企业实行流动资金限额使用管理办法，促使各企业加强内部管理，降低资金占用。这实际上就等于给产业集群的打造了一个融资平台甚至金融体系。为产业集群的各行各业、各企业的发展提供金融服务，同时集团真正完成了全产业链的运营和盈利模式。
四、全产业链的网络效应
横店起步时期显然走的是低成本策略。起步以后，横店选择了全产业链战略。看起来是蝇头小利。但规模扩大后利润比较稳定。剧本进来、钱拿回去是横店的口号。总之，横店集团超越了一般企业的产品、产品链、产业链的盈利模式，而且打造了一种具有网络效应的范围经济规模化的盈利模式。而在达到这种境界的过程中，他们的人无我有、人有我廉、人廉我全、人全我优的竞争策略，对各地的影视城、产业园、文化地产开发区，提供了有益的经验。
