现代契约论先驱霍布斯在《利维坦》一书开篇，就宣布人类正褫夺大自然或上帝的造化之权，“制造出人造的动物”以至“人造的人”。现代组织便是一个“人造的人”，初级者是人类“加长的器官”，高级者则是人类自身也可能越来越难以驾驭的“巨人”。对于当下中国社会，我们可以从组织发展的内外时空和双重挑战去观察和唤醒。
组织内时空与“发展期并发症”
现代组织，对应着现代工业化、市场化及与之策应的科技革命和全球化背景，并由于现代理性的激发与制约，从胚胎起，就是有计划的产物，有着清晰的边界。其还未出世，法律、创办者意志等就将其目标、地位、权责、组织形式等大体界定。可以说，现代组织也有怀胎十月的过程，组织的基因在未成形之前就已经孕育，决定着组织初创时内在时空的修为，更重要的是影响着一个组织原初的基础品质。组织初创，如婴儿离开母胎，人们最愿意看他生得像谁，长得俊丑，关心他如何去适应四季轮回和环境变化，但容易忽视这个“小人”的内在时空。现代社会可以说就是一个组织的丛林，大量同类或近类组织的存在，使得组织间竞争尤为激烈。何以有些组织能幼苗长成，有些组织却孱弱早夭？具备富于动力和活力的组织内时空是组织能够挺过初创幼弱期的关键。组织初创，最忌急于开放与逢迎外力，一头向外而无暇打造内功。最应关心、聚力的是在创业的初期如何有效激活优质基因，打牢内部结构，并将外部各种优劣资源、相左诉求化约为内部组织可资再造的资源及品性，使组织既具有短期竞争力又有可持续发展能力。
初创组织一般都相对比较艰苦，难以也不宜给成员提供同期同类已成熟组织的同等收益，但成员愿意选择初创组织，恰是因为初创组织的远景目标一般都激动人心，而具体目标不清晰、架构不固定、规则不够细致甚至不严格、队伍的数量与质量不充足，反而更有利于成员获得更大的内部成长空间、更多的成长路径和更短的成长阶梯。初创组织，多以愿景、机会、公平和上下同心的工作氛围而不更多以物质待遇来获取成员的认同和忠诚。成功的初创组织，一般都呈现为：组织成员积极性普遍高涨，组织效率高；上下级以及个人与组织的矛盾少，公平问题不突出；组织理想和愿景与个人的追求较高重叠，个人怨气不普遍，士气高，即所谓“风气正”。
组织进入发展阶段，虽渡过初创时期“危在旦夕”的外部风险迭加与“只争朝夕”的内部运行紧凑阶段，却会面临因组织内部发育和外部诱惑而来的新挑战。所谓成长的烦恼，就是因为成长期组织机体快速发育，力量增大，支点增多，诱惑陡然增加，而知识、规则、价值向度却停滞在平台期。组织的发育常常体现在它的科层性逐步增强，能唤醒人的高尚情怀和献身精神的原初动力慢慢被组织发展阶段的降速、各种子目标不再一一眼前兑现以及组织内阶层的固化、成员间位置和待遇的结构差异成形而削弱。初创阶段的内部团结在发展阶段一旦分解，组织对外部的抗压、抗诱惑力就下降。组织初创时重基因、讲精神，以价值向度为大，目的就是为了组织能发展壮大，而组织一旦壮大，却会自然地生出挤压奋斗精神、淡化价值驱动、深埋理想基因的新内时空悖论。
一个初创组织成长为一个较大组织以后，它的组织目标就要基本清晰，架构要基本稳定，规则必须细致和严格，队伍数量、质量趋向充足。而当这种组织架构“良性局面”一旦形成，却又自然会使组织内部的成长空间变小，成长路径变少，成长台阶变多。随之而来的就是：组织成员积极性难以遍及全员而主要集中在各级领导岗位、要害岗位、新设机构岗位和部分重点培养骨干方面，其余人则进入“规范性沉闷”的体系与节奏，跌入按部就班工作的“流水线”，仅此一项，组织惰性就可能随之增大。“规范性沉闷”一旦成为习惯，上下级以及个人与组织矛盾就自然增多；同时，一旦大组织必要的架构稳定、结构明确、组织激励重点成为常态，公平就上升为经常性问题。原因很简单，在“重点”之外总有较大群体，几乎所有人一旦论及能力、品质与贡献评价，又总是自我高估，加上现代规范不断加大“透明”，推动“民主”，相互一一比较，个人不平之怨气就一定会变多，组织理想愿景与个人的追求就可能由此开始分化；士气不一定很大下降，风气未必马上变坏，但组织的活力一定会下行，会出现组织的“发展期并发症”。
进入发展阶段的组织，即便已经比较成功，也免不了此阶段的成员积极性和组织效率的下降、公平诉求和怨气的增加等“发展期并发症”症状。此时，看似再谈基因、再讲精神、再论价值观会成笑谈，甚至成了组织转型的思想障碍，但组织要顺利渡过发展期，克服“发展期并发症”，却必须要在新条件下使基因和精神重新焕发。基因和精神积淀出的文化，最终会成为战胜科层和分化的更强大的力量，为此，组织必须始终要善加培育和营护。
组织外时空与“外部竞争并发症”
组织发展还因为要与同类组织在不同的起跑线上竞争，而要面临不同的组织外部竞争的时间、空间条件。
一是创始性组织，率先为人类打开某一类时空，一枝独秀，可以为新世界制定规则。这种最初创建并强大起来的组织，外部空间大，外部规范、风险和经验都少，一旦强大起来，开疆拓土势不可挡、获利巨大，内部成员向心力强、积极性膨胀，组织效率高。一些地区的新创立企事业组织，一段时间内诞生的新行业，都可能有此先机之利。英国当年率先从内耗严重或超稳定的地区国家中挣脱出来，以工业革命和全球殖民开创了全球性帝国的新范式，所向披靡，独霸一时。创始性组织所面临的困难常常是结构性的，对于新技术、新知识存在很大的依赖，一旦这类资源枯竭，创始型组织就将面临萎缩，后发组织踏着探路者的足迹，借助后发优势和新生资源，也常有可能更快地崛起，取而代之。 二是同时期并起并强大起来的组织，外部空间有所收缩，外部规范已经开始建立，外部拓展经验和风险同时增多，但基于巨大的外部资源诱惑，内部向外开拓的积极性高，组织机器容易开足马力，一旦外部扩张，必然强强相撞。这是外部竞争并发症的前兆。各种商战中，不计成本的价格战导致两败俱伤，则是商业组织外部竞争并发症的表现。两次世界大战，就是这种同时并起的新兴国家组织内部成员积极性、组织效率高与外部高诱惑、高竞争、高冒险叠加而致的外部竞争并发症的典型。太平洋足够宽广，可容下共存与合作，但前提是要改变组织竞争的规则，那就是变谋求独大为协作与双赢。独大的好处是不需要在内部改革与挖潜方面投入与冒险，依靠规则制定者的优势对外能强取豪夺，但坏处是盛极而衰、一蹶不振，如罗马帝国纵横千年，一朝破灭，则灰飞烟灭。协作与双赢，需要竞争组织更多地关注内部改革，不断创造自身活力，同时建立避免独大的外部文化，懂得兼顾，能够让利，不畏妥协。
三是后发展并强大起来的组织，外部空间变窄，外部规范已经完成，可向外部习得的经验较丰富，避免弯路的成本也较低，但同时寻求借鉴的学费却更高昂。这种高昂，一是自身要打造成学习型组织需要高昂的内部组织转型的代价；二是外部的技术和经验需要学习者付出越来越苛刻的代价才能换来；三是游戏制定者总是倾向垄断，抬高门槛，拉起身后的吊桥。重要的是，因为全球化，每一种资源、产业、产品的所谓“自然分工”，都可能是下脚料或鸡肋。后起的组织，在激烈竞争场上的每一次自我更新，都不可避免地要对旧的组织间规则和资源分配方案构成挑战，而任何重新配置资源的企图都会遭到既得利益群体的集体打压。这种打压既有经济的，政治的，也有文化和价值观的，甚至是把曾作为“冷战”工具的意识形态拿来当说辞；而当这一切都不能阻止重新配置资源，也许就有战争。困难的是，对后发展组织而言，挑战常常是双重的：内部，组织进入发展时期，发展期并发症症候明显，同时，面临外部竞争并发症的前兆。并且，内部发展期并发症与外部竞争并发症同时发作，会给别有用心的竞争者留出太多叠加利用、推波助澜的空间。
双重挑战与辨证施治
对于组织发展时期单纯内部并发症的治理，下调对于组织成员积极性和组织效率的期望值，重新设置组织目标、组织制度、组织文化、组织效率与组织品质的标准，双向调节公平，双向挤压裂隙，是一种应对之策，但要根本性地解决问题，并为组织未来跃升更高的平台创造条件，则需要组织把“修身”放到基础性的位置。组织初创期，组织成员的积极性和组织的高效率有着众多自发性条件，当组织迈入发展期，面临更多同质性竞争的时候，显现出发展时期并发症的症候，其实是警示组织要适时由自发上升到自觉。
《大学》有言：“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。”现代组织这个“人造人”在发育的过程中遇到了身与灵的冲突，遇到了外部诱惑与内在知识的冲突，这时候自觉“修身”无疑是正途。
修身之要，首在正心，对于组织来说，就是要在纷纭的内外部扰乱中重新端正自己的宗旨，回溯自己原初目标。譬如大学，再怎么参与竞争，它还是要以育人为本，还是要以学术为先，如果让竞争的残酷性遮蔽了大学之本心，就算躲过了眼前的劫难也难逃最终异化而遭彻底清盘的结局。而要端正宗旨、目标，回溯原点，让基因和价值在组织发展的新阶段再次自然呈现，必定要坦诚面对各种诱惑和扰乱，正视问题，在各种交锋和交流中，重建组织的内部知识世界，也就是形成关于组织和个人发展“正义”的共识和各种“正当”价值与制度文化的认同。要达成共识，自上而下的引导和自下而上的迸发，都是不可或缺的。所谓格物，就是把发展中出现的非我性存在转化为与心灵和谐的构件，就是让头脑神经的贯通性、四肢运转的灵活性、心肺协作的同一性、肝胃消化的顺畅性等系统健康条件在长大发育之后重新变成一个如出生幼小时的和谐整体系统。一个已经进入发展期的组织，谁为头脑、谁为四肢，何为血管、何为肝胃等的排序、区隔都没有意义，以组织中的金字塔架构类比人体器官而意图将之合理化更是百害而无一利。人体各器官其实是缺谁都不可的整体，而组织各构件亦如此，缺什么都必须重新补足、调顺，重新回到和谐整体状况。具体而言，位置离了要归位，能力不足了要提高，格局自限了要阔开，利益形成梗阻了要切除，不能自我突破自我切除，就必要组织来动刀以拯救整体。
更多时候，组织会面临内部发展期并发症与外部竞争并发症同时发作，陷入双重挑战，而且各自的疗治之方又相互冲突。在此困局面前，中医的辨证施治思维能给我们好的启发。陷入双重挑战的组织，一方面需要调整内部目标指标体系，以“修身”为本，重建内部和谐；另一方面要调整外部竞争目标、路径、策略，善于化危为安，善于整合内外两种资源，两头互动，借力打力，借势成势。
当下中国社会的时中之道
从组织学角度看，如果以1978年的改革开放为新中国前30年结成现代化胚胎后的组织创始，无疑，当下中国其实是中国社会这个大组织进入发展期。这个阶段会出现某些“发展期并发症”和各类“下行现象”，是组织现象的一般曲线，我们需要清醒看到的是，此处下行，并非组织的全局与品质下行，就组织整体品质而言，中国依然可以构造稳健运行态势。
作为一个超大型的后发国家，中国正面临着内部发展期并发症与外部竞争并发症并起的危局。避免跌入中等收入陷阱和民主化泥沼，克服社会“仇怨”、“分离裂隙”的结构性难题，跳出所谓的新崛起大国的“修昔底德陷阱”，中国能够从老牌现代化国家学到的，绝不是对它们的制度和文化的照搬，而是借鉴它们如何让自己的历史和文化积淀在新的时空条件下重新焕发，让自己的社会追求组织共同体远大目标的奋斗精神重振，让自己的人民对文明素养的追求与对物质的欲求同步增长。社会分工、分化是时势所趋，而政府设置与权力亦不可少，并且中国式现代化还必须要政府担当重要推动职责。但权力不可自大、盲目、自私与凌驾其他组织及人民之上，应是其职；而百姓百业各在其位，虽各谋其私，但敬业爱国，也应是本分；分彼此可以，分高下不宜，分离分裂当获罪。如此，方可转危为安。
当下中国社会，政治文化上，整顿纲纪，顺应民意，从严治党而以上率下，正风正俗而民意顺化，期待形成共圆中国梦的上下同欲格局；经济社会上，在平衡政府与社会各自的角色功能定位，努力使之各不逾分，期待平衡效率与公平的竞争指向，以市场配置资源的坚定性、彻底性、持久性来发育社会、保障效率、激发创业创新活力，以更好发挥政府作用来克服市场的自发性、保障公平和保持“集中力量办大事”的优越性，并形成“嫡庶同等”、“官民各安”的良性社会运行格局。而在外部，树立道路自信，跳出了赶超比拼格局，期待善用对冲战略以避免过早对抗，既承认差异，尊重现状，学习经验，欣赏成果，又可适机倡导在保持彼此尊重核心利益、文化平等、国际社会的国际合作之外搭建共同获利的“搭我便车”新游戏平台。看起来，亚投行、“一带一路”正是这样一个巧用对冲战略的新平台、新机制。
对冲战略，正合传统智慧“时中之道”之要旨。“时中”一词最早出现于《周易》“蒙”卦的《彖传》：“蒙，亨。以亨行，时中也。”蒙卦表示启蒙、通达，面对时空的变化和层层的危机，强调通过不断自我开蒙，以通来行事，以达到与时俱进的效果。所以，所谓“时中”，并不应只是一个狭窄理会的合乎时宜、随机行事的心态问题，而根本在于自我德性的培育与内修，能不断形成自我突破而又不改初衷，随时总能回溯原点，其次则是要养成在不断变化的时空中解决层出不穷的新问题的本领，能够审时度势，以己化人，整合内外多种资源，最后才是因应策略、与时俱进、与时俱中的效果。
时中之道是中国人为人处世的传统智慧，也当然可以成为中国现代组织应对内外时空变化和挑战以谋求良性发展的基本方略，这大概是我们可以期待的处于良性发展阶段的中国社会状态。
