摘要：伙伴选择是制造业服务化协作网络成功构建的前提和基础。本文从二元关系和伙伴组合这两个层面，构建了制造业服务化协作网络伙伴选择的分析框架。从核心能力互补、战略协同、伙伴来源、伙伴多样性和协作网络协动性五个方面，对基于价值链的协作网络和基于解决方案的协作网络的伙伴选择特点和策略进行了分析，对我国制造企业的发展和转型升级具有一定指导意义。
关键词： 制造业服务化；协作网络；伙伴选择；价值链；解决方案
中图分类号：F462 文献编码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2017.02.005
0 引言
制造业服务化已经成为制造业转型发展的重要趋势，是制造企业获取竞争优势的关键[1]。在制造业服务化的发展过程中，随着产品和服务范围的扩展，制造企业将难以独自完成整个产品/服务系统的实现，而需要通过建立制造业服务化协作网络进行资源的整合和集成。因此协作网络的构建及成功运行成为制造企业向服务化转型升级的前提和基础[2]。而协作网络的伙伴选择是制造业服务化协作网络运行的初始条件[3]，直接决定了协作网络是否能够成功运行以及企业服务化的目标能否实现。虽然已经有一些学者对制造业服务化协作网络展开了研究，但主要集中于协作网络的概念、分类、特征等方面，而针对服务化协作网络伙伴选择的研究还是空白[2]。
制造业服务化协作网络作为以核心企业为中心构建的网络，在进行伙伴选择时既要考虑核心企业与成员单位之间的二元关系和各成员单位之间的二元关系有效性，同时也要考虑协作网络作为一个整体的有效性。因此制造业服务化协作网络伙伴的选择是一个需要从二元关系和整体网络多个层次综合考量的决策过程。以下本文将首先基于战略联盟伙伴选择和网络伙伴组合两个方面的文献，提出包含二元关系和整体网络两个层面的制造业服务化协作网络伙伴选择的分析框架；然后在前人提出的基于价值链的制造业服务化协作网络和基于解决方案的制造业服务化协作网络的分类基础上，利用本文提出的分析框架，分别探讨这两种服务化协作网络中伙伴选择的特点；最后提出企业在构建制造业服务化协作网络过程中进行伙伴选择的建议。
1 研究综述
1.1 制造业服务化协作网络
制造业服务化是制造企业从产品提供者向服务提供者转变的过程[5]，它是制造业商业模式的创新[6]，是制造企业在新的竞争条件下获得竞争优势的重要发展方向。制造业服务化协作网络是为提供满足客户定制化需求的产品服务组合，对产业链的不同环节的主体及其核心能力集成重组形成的服务化协作网络，它是制造业服务化集成优势实现的前提和基础。但是，当前对制造业服务化协作网络的研究还比较缺乏，仅有的一些研究还处在分析服务化协作网络的概念、分类、特征、业务模式和实现路径等方面的起步阶段。张蔚虹等（2015）依据制造业服务化发展的初级阶段和高级阶段，将制造业服务化协作网络分为基于价值链的协作网络和基于解决方案的协作网络两个类型，并从网络中心度、网络范围和网络关系强度三个角度分析了不同阶段协作网络的特征[2]。张蔚虹等（2016）提出包容性制造业服务化协作网络的概念，并从核心制造企业能力和网络成员关系两个维度对制造业服务化不同阶段的包容性协作网络的实现路径进行了探讨[7]。冯良青等（2011）认为服务化协作网络的业务模式是生产性服务模块化外包与服务性生产模块化的协作，强调协作网络是基于生产性服务模块、服务性生产模块和顾客效用模块等模块的协作[8]。
1.2 联盟伙伴选择的研究
鉴于制造业服务化协作网络的伙伴选择需要从二元关系和整体网络两个层面综合考量，因此需要借鉴和分析现有研究中关于二元关系伙伴选择和网络合作伙伴组合的研究，为进一步的分析提供基础。
在制造业服务化协作网络中，核心企业在二元关系上的伙伴选择可以参照联盟伙伴选择的研究结论。现有关于联盟伙伴选择的研究主要强调了以下几个方面：一是知识对联盟伙伴选择的影响，徐小三等（2010）认为基础知识互补性是联盟伙伴选择时首要考虑的因素[9]；Belderbos等（2004）认为伙伴选择应该基于不同类型伙伴的知识异质性，纵向合作伙伴的知识异质性能促进联盟的渐进性创新，横向合作伙伴的知识异质性能促进联盟的突破性创新[10]。二是企业伙伴选择的原则。Diestre和Rajagopalan（2012）认为，战略f同性是焦点企业进行伙伴选择时的重要影响因素，同时要关注合作伙伴与焦点企业之间的目标匹配性、业务匹配性和市场匹配性[11]；郭焱等（2014）发现伙伴间的战略匹配、能力匹配和资源匹配以及伙伴间的承诺、信任和沟通对联盟绩效起着正向作用[12]；喻金田和胡春华（2015）认为合作伙伴的知识共享、兼容性、能力和承诺是技术联盟选择合作伙伴的关键要素[13]；赵岑和姜彦福（2010）认为中国企业构建联盟时首选的伙伴选择指标是资源互补程度、文化协同程度和联盟前的联系程度[14]；郝斌等（2014）认为企业伙伴选择应该从知识匹配、关系互动、战略协同和制度嵌入四个方面进行分析[15]；李健和金占明（2007）认为伙伴之间的战略目标一致性、资源匹配性、市场相似性、文化差异性是战略联盟成功建立的前提条件[16]。
1.3 网络合作伙伴组合研究
在制造业服务化协作网络中，对核心企业伙伴组合的分析可以参照有关联盟组合的研究结论。现有关于网络合作伙伴组合的研究主要强调了以下几个方面：一是从中心企业出发研究合作网络的伙伴选择问题。余菲菲（2015）认为伙伴多样化程度、联盟组合深度、联盟组合宽度是企业之间存在创新差异性的主要影响因素[17]；袁华等（2013）认为中心企业合作网络的伙伴选择机制是核心能力最大化、敏捷性最大化和风险最小化[18]；游达明和黄曦子（2014）认为突破性创新伙伴选择应该从技术能力和资源互补性、伙伴兼容性、伙伴承诺性三个角度进行分析[19]。二是联盟组合的内在属性，具体包括伙伴竞争性、资源冗余性和关系紧密性。伙伴竞争性在一定程度上保证了焦点企业对联盟组合的控制并提高了焦点企业在组合中的地位；资源冗余性与伙伴之间的关联强度密切相关。联盟组合的关系紧密性主要包括合作时间、频率和强度三个方面，焦点企业要从技术扩散和关系质量等方面考虑对合作关系的选择 [20]。三是联盟组合的伙伴选择流程，王雪原等（2012）从资源的视角，引入矛盾分析、最低满足度、包含供求和属性的综合权重、伙伴之间资源的冗余和互补等思想，提出联盟组合的伙伴选择的流程[3]。 3 基于价值链的协作网络伙伴选择分析
制造业服务化协作网络依据其发展的不同阶段，可以划分为于价值链的协作网络和基于解决方案的协作网络。这两个阶段的协作网络具有不同的特征，从而对伙伴选择的要求也不同。核心企业应该根据服务化发展的不同阶段，动态调整协作网络的伙伴选择策略。在基于价值链的协作网络中，客户开始对服务产生需求，但需求层次较低，主要还是通过产品感知价值[23]，核心企业只需输出“产品+附加服务”形式的最终产品，就可以满足客户需求，所以核心企业关注的重点仍是如何更好地实现产品功能，但服务作为产品的附属品已成为企业获得差异化竞争优势的来源[1]。在基于解决方案的协作网络中，客户定制化的需求出现，客户成为解决方案的发起者[2]，这一阶段客户对服务的需求增强，他们主要通过核心企业提供的最终服务效用来感知价值，这一阶段的产品成为服务的附加品，核心企业的关注重点应该是如何为客户提供解决问题的方案，为客户输出“服务包”。
基于价值链的协作网络是服务化协作网络发展的初级阶段，核心企业在这一阶段提供的附加服务是指产品服务，包括购买时的技术咨询、物流配送、安装、售后维修等。服务化使得价值链环节增多，为了更好地实现产品和服务功能，核心企业需要基于自身生产制造能力的优势，吸引并整合在价值链的各个环节上具有竞争优势的企业，组成新的价值网络，提升价值链的整体竞争力。这一阶段的服务化协作网络是围绕产品价值链构建的，核心企业的网络中心度高，协作网络范围较小、层次较少，网络成员的异质性较低，网络关系以强关系为主[2]，核心企业的生产制造能力对网络的维系能力至关重要[7]。以下分别从二元关系和网络伙伴组合两个方面分析这一阶段伙伴选择的特点。
3.1 二元合作关系的伙伴选择
在核心能力互补方面，核心企业应该结合这一阶段客户对高质量产品以及依托产品的附加服务的需求，围绕产品价值链选择在各环节上核心能力具有竞争优势的企业构建协作网络。在价值链上游，需要合作伙伴的研发团队有相关技术知识和技术开发能力等丰富的技术资源，可以与核心企业进行双向沟通，构建技术联盟；需要合作伙伴有高效的人力资源，可以就生产工艺和制造流程等产品设计部分进行有效沟通；需要合作伙伴拥有最新的客户需求和市场动向等信息资源，从而将客户信息嵌入产品和服务的开发中。在价值链中游的生产制造环节，选择的合作伙伴应具备生产零部件的兼容性、仪器设备适用性和先进性等物力资源，以及有应付大型订单的资金实力和融资能力等财力资源，保证产品的顺利交付。价值链下游的产品市场化环节，核心企业选择的合作伙伴应拥有广泛的销售渠道和其它社会网络关系等信息资源；同时还需要与具有提供产品安装、操作、维修、远程监测、定期检查等支持性服务技术资源的零部件制造商进行协同服务。
在战略协同方面，为了给客户提供高质量的产品和附加服务，核心企业首先要选择在业务上相容的合作伙伴，通过供产销的紧密合作，保证从零部件到产品再到售前售后服务的高质量。由于这一阶段的协作网络关系以强关系为主[2]，为了保证协作网络的稳定性和价值创造的持续性，还需要选择在战略目标上与核心企业高度且持续一致的战略伙伴。业务匹配和目标协同是核心企业在这一阶段的伙伴选择过程中必须满足的条件，只有在业务匹配的基础上选择目标协同的合作伙伴，才能更好地统一业务行动。对于市场协同，只有核心企业在准备扩大市场份额、开发新产品、开拓新市场的时候，市场协同才成为伙伴选择的必须条件。
在伙伴来源方面，要综合考虑核心企业的资源获取动机和知识保护能力后进行决策。核心企业这一阶段的目的是整合价值链上各环节的核心资源形成新的价值网络，对学习型资源和非学习型资源的获取都比较迫切[21]。所需的学习型资源主要包括价值链上游的产品设计、生产工艺和制造流程设计以及下游售后支持性服务等方面的联合技术研发，核心企业的知识保护能力强时，伙伴选择应按朋友、熟人和陌生人的顺序进行，反之，则按照朋友、陌生人和熟人的顺序进行。对非学习型资源的需求主要是资金、原材料、零部件、半成品和销售渠道等物力和财力资源，伙伴选择应该按照朋友、熟人和陌生人的顺序进行。
3.2 网络伙伴组合整体有效性
在伙伴多样性方面，由于核心企业这一阶段进行伙伴选择时主要围绕价值链的上中下游，选择与产品和附加服务功能直接相关的合作伙伴，成员之间异质性较低，伙伴多样性较小。具体来讲，在价值链上游主要是选择大学和研究所等专业科研机构构建技术联盟，选择关键组件的供应商在产品/服务系统的设计和生产制造等环节进行沟通，选择公司的长期客户参与需求分析并将需求信息贯穿于整个研发过程；在价值链中游主要是选择合适的生产制造伙伴，将部分生产环节进行外包，其中，将附加值高、技术含量高、生产工艺复杂的零部件和半成品生产交付给大型企业负责，而技术含量低、简单零部件和半成品的生产可以交付给中小企业负责；在价值链下游主要是选择有丰富市场营销经验的企业拓展销售渠道，以及将非自己生产的零部件维护工作分包给相应零部件制造商，或将利润低、简单的、非核心的服务直接交给社会服务机构负责。
在协作网络协动性方面，核心企业首先要考虑伙伴之间核心能力的互补关系，避免过度资源冗余，选择尽可能少的合作伙伴满足r值链上各环节的资源需求。同时，与核心企业具有互补关系的合作伙伴往往是协作网络的重要成员，为了避免每一类资源仅选择单一伙伴而威胁到自身的议价能力，核心企业还应该根据资源的重要程度和稀缺程度适当地发展等位伙伴[22]，使伙伴之间保持一定的竞争性，以保证协作网络的柔性和核心企业的中心地位。其次，在协作网络的关系结构方面，核心企业应该围绕价值链构建相对稳定的核心区网络，使协作伙伴之间在产品各部件和附加服务上形成紧密的合作关系，快速解决程序性问题，以保证产品服务功能和质量的顺利实现，以及价值链整体竞争优势的稳定提升。最后，核心企业还需要综合考虑备选伙伴之间不可调和的矛盾冲突、风险喜好等影响因素，剔除矛盾成员中核心能力重要程度或稀缺程度较低的备选伙伴。 4 基于解决方案的协作网络伙伴选择分析
基于解决方案的协作网络是服务化协作网络的高级阶段，核心企业在这一阶段从客户的效用需求出发，将相关产品和服务以“一体化解决方案”和“交钥匙工程”等工程成套业务的方式整合成“服务包”输出[2]，“服务包”包含产品、产品服务、管理咨询、人员培训和金融服务等。由于“服务包”是客户需求定制化的产物，输出内容不同，所需资源不同，进而要求参与各解决方案的成员组合也就不同。因此，核心企业需要根据各解决方案的具体需求，对伙伴的选择进行动态调整。在这一阶段，客户与核心企业一起成为协作网络的关键节点，拥有较高的网络中心度，同时，核心企业的任务复杂度增强，需要的多样性资源增多，协作网络范围扩大，网络层次较多，网络关系以弱关系为主[2]，对服务化协作网络的管理能力要求较高。
4.1 二元合作关系的伙伴选择
在核心能力互补方面，核心企业对合作伙伴在价值链各环节的能力要求比基于价值链阶段更高，而且对合作伙伴的信息化能力提出明确要求。在基于解决方案的服务化阶段，为了快速响应不同解决方案的需求，核心企业需要将产品/服务系统分解为产品模块和服务模块，并将模块内的独特功能打包形成“功能包”[25]，然后根据客户定制化需求，对“功能包”进行动态融合匹配，整合成能满足客户特定需求的“服务包”。“功能包”的整合将使协作网络层次增多。为了降低协作网络的整合难度，核心企业应选择具有敏捷制造能力，拥有柔性、先进的仪器设备和柔性生产流程等物力资源的合作伙伴，以减少一级供应商的数量。另外信息技术资源在这一阶段对连接核心企业与供商、核心企业与客户的关键作用开始凸显。核心企业应需要利用信息技术构建目标供应商网络，通过数据挖掘技术对各成员控制的一些信息资源，如客户需求、研发、技术、销售渠道等，进行挖掘，促使实物价值链虚拟化，提高协作网络的整体敏捷性。核心企业还应当利用信息技术构建目标客户网络，及时收集、准确判断客户需求信息，并根据客户定制化的需求对产品/服务系统的各模块和功能进行动态整合和修正。因此，选择具有联合构建信息化合作平台能力的合作伙伴，是这一阶段对合作伙伴能力的重要需求。
在战略协同方面，业务匹配仍然是核心企业在伙伴选择时候首先要考虑的因素，这是因为服务化高级阶段的目标是满足客户的效用需求，产品本身虽然只是产品/服务系统的很小部分，但是仍然是承载所有服务的载体，产品的功能和质量仍然是满足客户最基本需求的条件。就目标协同来说，由于不同解决方案的目标都有所不同，因而不必要求所有合作伙伴的目标保持完全和持续的一致性，只需负责产品/服务核心部分的合作伙伴的战略目标协同，以保证产品/服务功能和质量的顺利实现，而与产品/服务关联度较小或可替代性较大的合作伙伴只需保证在单个解决方案合作中目标协同即可。就市场协同来说，与基于价值链的服务化协作网络相比，核心企业在基于解决方案的协作网络中的技术和管理等方面的能力已经很强，市场扩张的野心很大，核心企业应该适当选择与自身市场定位互补的合作伙伴，以获得市场扩张过程中的伙伴支持。
在伙伴来源方面，伙伴选择的顺序都按照朋友、熟人和陌生人的顺序进行。服务化发展到基于解决方案的高级阶段，企业利润主要集中在价值链前端研发环节以及后端渠道拓展和售后服务环节[26]，核心企业应把主要精力集中投入到产品/服务的技术研发、核心部件的生产制造、系统集成、市场营销等方面，而将中游非核心部件的生产制造环节和其他非核心业务可以分包给合作伙伴，甚至于将生产制造环节完全分包出去，集中所有精力在研发、设计、营销和服务方面。在这一阶段，核心制造企业已占领利润制高点，拥有非常先进的技术能力和高水平的研发团队，发展成了行业中的技术领先者，核心企业的知识保护能力已经很强，所以，无论核心制造企业选择伙伴的动机是对学习型资源还是非学习型资源的获取，伙伴选择的顺序都按照朋友、熟人和陌生人的顺序进行。
4.2 网络伙伴组合整体有效性
在伙伴多样性方面，相比基于价值链的服务化协作网络，伙伴选择应该更加多样化。第一，伙伴选择可以从价值链垂直方向往水平方向发展[22]，比如利用政府职能部门的政策导向，与行业协会等中介机构结盟，了解更多的产品规制知识，进行质量控制；通过与金融机构、保险公司和风险投资机构的合作，为客户提供融资渠道，降低产品/服务的购买和使用风险[2]；甚至与同行业竞争对手合作，整合市场信息，开发新产品、新技术、新市场，满足客户更广泛的需求；还可以与互联网企业合作，引入IT技术服务，打造客户、商户和运营商共同参与的商业生态系统；第二，客户的充分参与。让客户全程参与产品/服务系统的设计、研发、生产、销售、售后服务以及回收利用等环节，让客户需求充分嵌套于产品生命周期的每一个部分，从而使产品/服务系统最大化地满足客户需求。第三，在基于解决方案服务化高级阶段，客户需求和市场环境变化较快，核心企业可以设置相应岗位，不断搜寻潜在伙伴，提高自身适应能力和应变能力。
在伙伴组合协动性方面，在基于解决方案的服务化高级阶段，核心制造企业在权衡协作网络的协动性时，除需考虑基于价值链的服务化协作网络中的影响因素外，还需把握Χ嘌资源的获取程度。随着伙伴的多样性加大，企业对资源的吸收程度在下降，整合“资源池”和协调伙伴关系的成本在上升，当“资源池”的多样性超过一定阈值，将导致协作网络内部冲突加剧和资源规模不经济。因而，核心企业要充分衡量自身的吸收能力、“资源池”的规模经济性和整合成本，把握好协作网络伙伴选择的多样性程度。关于协作网络的关系结构，核心企业需要围绕产品/服务核心功能建立核心区，满足客户对高质量产品即最基本层次的需求，在此基础上，吸收部分异质性成员建立外围区，如政府、行业协会和其他行业的企业等主体，吸纳新知识和新资源，丰富产品/服务系统的服务内涵，推动突破式创新的发生。
不同类型制造业服务化协作网络伙伴选择的特点总结如表1所示。 5 结论
本文从二元合作关系层面（核心能力互补、战略协同、伙伴来源）和伙伴组合整体层面（伙伴多样性和伙伴组合协动性）两个层次出发，对基于价值链和基于解决方案的制造业服务化协作网络的伙伴选择问题进行了全面而深入地分析，一方面填补了制造业服务化协作网络领域的研究空白，另一方面，对企业进行服务化转型和服务化协作网络构建也具有一定指导意义。
核心企业在进行伙伴选择时应该同时考虑二元合作关系和网络伙伴组合两个层面，并根据制造业服务化协作网络不同发展阶段的特性，选择合适的合作伙伴。在基于价值链的协作网络中，核心企业在进行单个合作关系的选择时，应主要围绕价值链，选择有互补、稳定的核心能力的合作伙伴，满足客户对产品功能和附加服务的需求。同时，为了维持整条价值链长期的竞争优势，应该在业务相容基础上，选择战略目标匹配的合作伙伴。在以上条件满足的情况下，核心企业应根据资源获取的不同动机，确定伙伴来源。如果是为获取学习型资源，要根据自身知识保护能力的强弱，按照朋友-熟人-陌生人的顺序或朋友-陌生人-熟人的顺序选择合作伙伴，如果是为获取非学习型资源，则按照朋友-熟人-陌生人的顺序选择合作伙伴。考虑到协作网络整体的有效性时，核心企业选择的伙伴组合应该能满足产品价值链的资源需求，成员之间异质性较小，同时，要协调好伙伴之间核心能力互a、资源冗余和伙伴竞争三者的关系，围绕产品价值链构建一个联系紧密的核心区域。
在基于解决方案的协作网络中，核心企业在选择单个合作关系时，应该根据不同解决方案的不同要求，在产品/服务系统模块化、各模块功能化的基础上，对解决方案所需的核心能力进行动态融合匹配，输出“服务包”，选择与核心企业的核心能力互补且具有快速响应能力的合作伙伴，并将产品/服务的核心部分交给与核心企业战略目标匹配的合作伙伴负责，而与产品/服务关联度较小、可替代性较大的合作伙伴，只需保证在单个解决方案的合作中目标协同即可。同时，协作网络发展到这一阶段，核心企业应该适当选择与自身市场定位互补的合作伙伴，以获得市场扩张过程中的伙伴支持。核心企业这一阶段的技术能力和知识保护能力也已经很强，无论是对学习型还是非学习型资源的获取，核心企业都应按照朋友-熟人-陌生人的顺序选择合作伙伴。关于伙伴组合的有效性，这一阶段客户的需求更加复杂，所需资源更加多样化，核心企业应协调好成员之间的核心能力互补、资源冗余性和伙伴竞争性的关系，围绕产品/服务的核心功能建立核心区，并权衡好自身吸收能力、整合成本和“资源池”的规模经济性，选择一些异质性伙伴建立外围区，丰富产品/服务系统的服务内涵。
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