[论文关键词]民营企业；集权式；；模式
[论文摘要]随着我国向纵深推进，民营企业发展迅速。但在发展过程中，其在工作中还存在很多问题。本文对民营企业集权式财务管理模式存在的问题进行诊断，并提出应对策略。
一、集权式的财务管理模式存在的问题
民营企业集权式的财务管理模式的主要特点是财务决策权集中、权集中、生产经营活动控制权集中、设立集团内部结算中心和使用统一的财务软件等，这些特点在民营企业运作中暴露出相当多的问题。
(一)企业集团财务管理模式不适应集团的需要
集权式财务管理模式过度集权，把子公司当作没有法人地位的附属工厂，整个集团被看作一个大企业来管理。“统一领导”的财务原则绝对化，财务仅起到事后反映与事后监督的作用，弱化了事前参与经营、事中控制经营的职能。当子公司面对临时发生的财务问题时。要层层上报到集团总部，再由总部层层决策下来执行，这一上一下中市场商机就会错过。
(二)内部财务结算中心不能发挥应有的作用
设立财务结算中心固然可以加快资金周转，但由于只是企业集团的内部管理机构，难以充分发挥资源潜在能力的利用。而且，集团内部结算中心的管理规范一般比较薄弱。如果管理不善或者存在漏洞。没有建立起科学的资金运行管理机制。则不仅不能发挥内部结算中心的功能，反而会导致内部债权关系不清，加大集团资金运行管理的难度。
(三)监督职能弱化，子公司开展财务管理的积极性受到挫伤
实行会计集中核算以后，各单位资金收支往来的核算都由总部的会计人员来完成，会计人员长期在核算中心上班，不参与报账单位内部的工作管理，对各报账单位的业务事项知之甚少甚至根本不知道，这样会计人员对子公司报来的发票只要手续齐全就予以入账。无法判断业务的真实性、合法性。无法发挥监督职能。另外，实行集中核算，给报账的子公司造成一个错觉：单位既不见钱，也没有独立的会计、，财务管理抓不抓都可以。这种观点直接导致子公司领导对财务管理工作不再重视，子公司的会计核算与财务核算脱节。造成集团资金流失，核算收入下降。
(四)管理者素质有待提升，财务管理功能不强
大多数民营企业的创始人是20世纪
70、80年代的城镇个体户、专业户及一些辞去公职的人员，相当一批人素质偏低，无法掌握现代化的经营管理理念和经营方法；对财务报表中的各项指标不能准确把握，过于注重控制而疏于管理。公司在财务管理方面仍停滞在原有水平，财务管理硬件投资又少。在核算方法上许多民营企业还处于过去简单的收付记账法。会计基础十分薄弱，通晓财务管理的理论、方法的人少之又少，相当多的民营企业没有实行化或形同虚设。
(五)不注重日常现金流量的管理，营运资金波动大
很多民营企业缺少资金使用的长、中、短期计划，缺乏现金流量的管理观念，存在重销售、轻理财的现象。特别是在经济繁荣时。企业可选择的机会多，更容易忽视财务管理，盲目扩大生产规模，财务管理中存在的问题隐藏在盈利的光环下。一旦企业外部发生变化。产品提高。经营现金流入量锐减，或是新上项目见效慢，原有业务资金告急，或是债务到期、财务风险加大等等情况出现时，问题与危机就会充分暴露出来。此外，许多企业在扩大规模新增固定资金时。动用日常周转的流动资金。压缩了营运资金，使资金紧张愈加突出，于是拖欠贷款、拖欠工资，进而造成经营资金周转不良。从而导致企业无法正常运作。
二、优化民营企业集权式财务管理模式的应对策略
(一)完善集团内部治理结构，采用相对集中的财务管理模式 为了增强企业集团的凝聚力，激发各子公司的积极性。实现管理协同和资源共享，财务管理的相对集中并非集团财务机构的集中，而是集团的各子公司都设置独立的会计机构并赋予相应的职责，但由集团财务管理中心对资金实施集中的协调管理和控制。这种模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、收回与分配于一体。参与市场竞争。自上而下的多层次决策的集权模式，既能充分发挥集团母公司财务调控的功能，有效控制子公司的财务风险，又能激发子公司的积极性和创造性，达到优化集团财务资源、提高集团资金管理效益的目的。
(二)成立企业集团内部结算中心的同时加强与的合作，建立企业集团资金集中的新模式
目前，在小型民营企业中有一种新型的管理集团资金的方式——商业银行代管模式。事实上，大多数的民营企业不需要成立“大而全”的内部结算中心，而可以充分利用银行的服务，采取与商业银行合作的方式，利用银行的管理资源和专业水平，达到集团资金集中管理、调剂资金余缺的目的。同时。对短期沉淀的资金，还可以委托银行通过协定存款、委托贷款及资金托管等方式进行资金运作，提高企业集团资金利用率。减少风险，节约费用，达到提高集团公司效益的目的。
(三)提高民营企业主、财会人员的意识及综合素质，加强基础工作，提高会计工作质量
提高民营企业的财务管理水平，首先要提高民营企业主的管理素质。民营企业主要提高管理水平，可通过考察或参加专项研讨会。利用业余时间系统自学，边工作边函授，听讲座，参加短期培训，请专家进行专题辅导等渠道来提升自己的财务管理水平。
民营企业也应该按规定设立会计机构，并且根据自身业务量的大小，配备足够的、业务素质高的会计人员。同时。企业应该制定一系列优惠政策。吸引留住会计人员，应当树立以人为本的观念，一方面可高薪聘请资深的财会人员补充到企业中来，另一方面必须加强对企业现有财会人员的培训，提高他们的综合素质。财会人员不仅要精通财会专业知识，而且要熟悉企业生产、方面的基本知识。民营企业要根据现代企业制度对高效、科学管理的客观要求，改变过去重视技术、轻视财务的陈旧管理方式。
(四)实现财务制度规范化，财务管理预算化、信息化 此外，企业财务部门要在保证会计核算质量的基础上。进一步发挥财务信息的主渠道作用，挖掘财务信息的利用价值，改变目前仅从会计数据中生成财务信息的做法，扩大财务信息的采集面，形成具有本企业特色的财务信息系统。如。扩大信息采摘面，定期组织财务人员追踪销售客户，形成应收账款追踪分析系统；设定专职财务人员跟踪检查主要货物采购价格；定期检查生产预算执行情况，编制材料领用差异分析报告等。并要时时跟踪企业的动态变化趋势，及时提出财务建议。使目前的核算型财务管理转变为管理决策型财务管理。成为企业决策者的坚强臂膀。
(五)建立科学、严谨、实用的成本管理机制
财务部门要利用自身拥有大量有关成本核算信息的有利条件，运用量本利分析法合理测定企业的最佳销售量及保本销售量，进一步确定销售价格，确定存货最佳存量，减少无效或低效劳动。同时，要寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能又能降低成本的途径。在产品核算方面要遵守重要性原则，对主要产品要详细核算其成本构成，并为生产部门提出改进措施，把成本浪费消灭在产品生产的源头，实现财务部门抓成本核算管理的事前参与和超前控制。
拓展成本核算考核范围，建立以成本、费用、利润为中心的成本考核体系，将能够量化的指标尽可能量化，通过考核绩效促进各部门工作效率的提高。财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不仅要考核产品制造成本核算，而且要考核产品的质量成本、责任成本。把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制，积极推行责任成本，加大成本考核力度，在企业内部设立责任成本中心。充分利用财务信息的全面性、权威性，及时、客观、公正地评价成本中心的绩效。
