一、财务总监制度的产生与
19世纪末，西方发达资本主义国家一些大财务主管，逐渐从繁重的簿记工作中解脱出来，加强企业财务控制，对内部实施成本控制，降低材料消耗，提高工人效率。随着钢铁、铁路、化工等企业规模迅速扩张，需要大量资金，财务主管把更多精力投入到资本市场上，与股东和业主进行广泛沟通，以便从股票市场和银行中筹集到企业发展所需的资金，这些财务主管在公司地位也随之开始提高。在配合公司经营主管搞好内部经营管理工作同时，他们扮演资本市场与企业之间沟通的主要角色，财务主管的重要地位和作用得到了广泛认可，财务主管不再只做一些记账和报账等简单重复的工作，开始对企业实施财务控制，参与企业管理决策，这时就形成了早期的财务总监制度。
第一次世界大战结束后，西方资本主义国家工业化进程加速，形成了很多大企业集团，这些企业集团如杜邦公司对多元化经营兴趣很浓，下属公司积极投资拓展自己的业务，公司财务主管开始对投资回报率给予了足够的重视，开始考虑如何有效评价分部业绩，如何实施有效的财务控制，财务总监的地位和作用得到进一步加强，公司财务总监制度在英国和美国等国家得到了广泛实施。
20世纪中期，经营权与所有权进一步分离，美国等西方发达国家积极推动资本大众化，结果造成分散的股东对公司监督和控制力度减弱，公司代理突出。财务部门负责人不仅要完成日常的财务和管理工作，还要负责与股东进行大量沟通工作。股东（出资人）不断要求公司财务总监们对企业经营管理实施有力地监督，促使财务总监增加了为股东承担监督的责任，在这种情况下财务总监在公司中的地位也得到了大幅度的提高。
20世纪后期，公司控制权市场竞争激烈，很多公司从关注多元化战略开始向打造企业核心战略转变，财务总监开始在兼并浪潮中发挥了无以替代的作用。公司财务首席执行官已经与一般财务经理承担的职责不同了，在公司战略规划和制定中，成为管理高层有力助手和参谋，成为公司高级管理层与股东之间沟通的桥梁。
二、财务总监与财务总监制度涵义
西方国家一些公司里，财务经理下设财务司库和财务控制员，财务司库的任务是管理公司现金，募集资本，同银行和股东保持经常性业务联络；财务控制员主要职责是控制公司经营管理在预算框架下运转。规模较大的公司，如企业集团中，董事会中行使最高财务决策权力的“财务经理”就是首席财务执行官（CFO）。这里我们将一般财务经理称为“一般财务总监”，将大型企业首席财务执行官称为“高级财务总监”。我们认为从广义上理解，财务总监（包括财务经理和CFO）应是受托，包括受股东委托、受集团企业管理层等其他委派，进行财务监督管理的高级财务管理人员。这个定义中有三层意思，一是受托，二是行使财务监督职能，三是高级财务管理人员，有别于一般的财务管理人员。
著名制度学家青木昌彦（日本）认为制度是“关于博奕如何进行的、共有信念的一个自我维系系统”“制度的本质是对博奕均衡路径和固定特征的一种浓缩表现……”，在他看来制度是博弈各方共同认知的、内生性的、决策中各方遵循的规则。借鉴这一思想，我们认为财务总监（CFO）制度是在经营权和所有权分离现代公司中，财务总监（CFO）与公司其它权力层（股东大会、董事会、公司经理层）以及其它利益相关者之间，在进行多重博奕中形成的行事规则。现代财务总监制度模式主要受着资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素，根据资本市场发达程度和公司治理模式不同，财务总监制度可分为美国财务总监、德日财务总监和东南亚财务总监等模式。
三、几种财务总监制度
（一）美国模式
美国公司依托发达、庞大的资本市场，股权相对分散，股权结构稳定性差、流动性强，持股人对公司重大问题参与主要通过股票买卖来实现的，这也称为“用脚投票”，他们关心股票价格的涨落，投机性较强。美国上市公司最大的股东是机构投资者（养老基金、人寿保险、互助基金等），但机构投资者在一个特定的公司中却最多只持有1％——5％的股票，因而他们对高层管理人员的压力也不是很大。为了有效改善公司治理机制，减少代理成本，美国公司对财务总监等高级管理人员的人力资本价值给予了充分确认，广泛实施了股票期权薪酬机制。据美国《CFO》杂志披露，美国CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平，大公司（公司价值100亿美元以上）CEO的薪酬构成比大致为：基本年薪占17％，奖金占11％，福利计划占7％，以股票期权为主的长期激励计划占65％。CFO是现代美国公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，作为一名执行层高级管理人员，地位仅次于CEO.
美国大公司CFO的职责一般有如下四个方面。一是负责股东与高级管理层之间有效沟通。美国公司的CFO对股票价格的变化十分关注，他们的工作往返穿插于市场操作和公司内部财务管理之间。二是参与并进行投资融资决策，特别是融资决策。美国对CFO金融和实务水平要求较高，担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人，优秀的CFO常常做过成功的基金经理人。三是建立一套指标和业绩评价体系，让每个经理都有自己的“成绩单”，每个月CEO会与经理们共同评价这些结果，从预算与实际业绩中找到，并共同寻找解决方案，引导公司进行股东价值创造。四是公司战略决策和规划。美国的CFO在战略管理团队里所花的时间比起亚洲和欧洲的CFO多得多，美国的CFO注重解决问题能力和创造力，积极参与兼并重组，制定战略计划。
20世纪90年代以来，虽然美国首席财务官成为策略拟定的重要角色，在事业合并案中发挥着重要作用，但他们逐渐脱离财务报告的角色，和财务报告管理工作薄弱。美国近些年发生一系列会计丑闻，也就不足为奇了。究其原因，一是美国财务总监会计素质要求下降。英国《学家》周刊2002年一期文章题为“不懂会计还管账，美首席财务官真能唬人。”化EO》杂志编辑霍默发现美国只有20％的首席财务官领有会计师执照，35％有工商管理硕士（MBA）学位，5％两者都有。二是首席财务官因成为战略制定的重要参予者，掌管的咨询，设计复杂的金融工具，而脱离了会计事
（二）德国、日本模式
德国和日本股票市场都不如美国发达，公司主要从银行进行外部间接融资，对银行的依赖性较大且与之关系十分密切。银行在公司治理中发挥了重要作用，比如德国银行通过四种方式在公司的治理中发挥作用，以债权人身份、直接持股、代理小股东投票权、在监事中派驻代表。财务总监不必花费大量时间股票市场的短期表现，他们把更多注意力放在公司内部财务控制上，但要与持股公司和银行之间保持密切信息沟通。
在公司治理方面，美国规定公司设立股东大会和董事会，一般不设立监事会，而德国和日本的公司治理中，在董事会之外单独设立监事会，监督对象除了经营者外，还涉及到董事。在这种治理体系下，德日财务总监比美国有较严格的监督机制。在日本大企业中，由于终身雇佣、年功序列和内部晋升惯例，成功的管理人员一生都在同一个企业工作，工资水平相对固定，因此日本财务总监报酬与工作业绩的敏感程度不高。另外由于德国强调企业责任，工会等组织力量强大，相对于美国和日本的CFO而言，德国财务总监注重利益相关者的利益，特别是工会和劳工组织。
（三）东南亚模式
东南亚国家中大部分上市公司的控股股权被家族及其伙伴所拥有，家族控制了董事会大部分权利，对经营者控制也较严格，其他股东和利益相关者在公司治理中处于从属地位，资本市场对公司的作用非常有限。由于家族式企业所有权和经营权的分离程度比较低，融资范围小，实际上财务总监与资本市场沟通的任务也比较少，财务总监的地位远不如欧美那样高。东南亚亚洲的CFO更注重于利润（开发市场、顾客群、产品）和提高生产和运营的效率，认为利润是最重要的股东价值和现金流动因，认为融资是兼并收购时最大的挑战。他们更多时间是在处理公司财务会计基础层面工作，另外他们把更替过时的财务系统放了很重要的位置。
