企业首席财务官（CFO）不仅要管控成本费用、现金和资本，还要帮助企业恰当地分配各种稀缺资源，更要对战略决策、运营模式设计和执行中的复杂因素进行有效管理，与企业一同应对更加复杂的市场，实现营收和利润的可持续增长，履行“企业价值缔造者”的职能。尤其是在当下，CFO如何准确认识和判断中国经济“新常态”，强化与之匹配的专业修炼，是当前和今后一个时期CFO履好职、行好权的大逻辑与大使命。
一、准确认知中国经济新常态
“春江水暖鸭先知”。作为CFO，应该对中国经济新常态与旧常态的逻辑演进关系深有感触。改革开放之初，企业发展的主要矛盾是如何生产产品来满足市场日益增长的需求。加快生产与经营的拓展步伐，在当时条件下，是可能实现跨越式发展的主要挑战。然而，经过30多年的高速增长，产品升级换代的压力日渐突出，包括人力薪酬在内的成本竞争压力、环境资源压力已今非昔比。此外，传统产业投资相对饱和、产能严重过剩;全球总需求不振，外贸低成本比较优势削弱;人口结构发生变化，劳动力成本快速上升;资源环境承载能力已达到或接近上限;各类隐性风险随经济增速下调显性化;全面刺激政策边际效果明显递减等。因此，企业的市场受到了前所未有的制约与压力，整个经济既“做不到”也“受不了”像过去那样高速增长。对比前后的变化，集中而言，中国经济旧常态可理解为2008年美国金融危机以前的状态，具有“经济两位数高速增长+通胀率比较低+廉价劳动力和资源要素投入+环境资源掠夺式开发和粗放式利用+外延式大规模投资建设扩张与房地产业过度投资和出口爆发式增长的拉动+高投资率、高储蓄、高杠杆率和低消费率”的特征。如今，中国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，正从高速增长转向中高速增长;经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长;经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整;经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。这种新常态可以归结为“三期叠加”，即“增长速度换挡期+结构调整阵痛期+前期刺激政策消化期”。可以说，新常态是在过去30多年来快速发展奠定的物质基础的“转型升级”，是渐渐步入一个较高层次的发展阶段，CFO需要能够主动适应新常态的自信、从容和定力。从这种意义上看，CFO需要科学地认知和把握企业经营现实所必须依存的现实环境，即实体经济与虚拟经济的联动关系，也要掌握单个经济组织的微观经济活动与政府宏观调节和控制下的宏观经济活动，并从中感受企业自身的合理定位与生存发展空间。
无论从理论和现实考察，还是从国内外环境和条件变化的分析判断，经济新常态是“进行时”而非“完成时”。这是因为，一方面，新旧常态转换是一个缓慢复杂的过程，那些旧常态的受益者、旧常态的习惯者都不可能自愿接受新常态。比如：对增长率的崇拜和热衷于大拆大建的旧习惯，短期内也难以根本改变。另一方面，理想中的新常态也不可能在某一天自然而然到来，必须要争取、要引领。从国内看，中国经济目前正处在结构调整、转型升级的关键阶段，传统的动力和新的动力正处在一种胶着状态，传统动力的体量还比较大，新的动力虽然代表新经济的发展方向，增长速度比较快，但体量还比较小。旧增长点的退出是波动性的，新增长点的发力也不是平稳的，这将导致未来三五年的经济增长速度出现波动。任何一个企业，过去可能在销售、市场、利润等方面都卓有成效，而今则不得不需要面临不确定的市场、面对残酷现实的冲击。在这种情况下，CFO应该顺势应变，正确发挥主观能动性，主动适应新情况、面对新问题、提出新举措。
二、新常态使命下的三项修炼
（一）风险与收益的平衡管控者
风险与收益是一对矛盾。作为CFO，要将风险管控工作融入到各项日常管理工作中，帮助公司构建完善的风险管控体系，始终关注两个重点：一是做好风险管理预案。要动态地进行风险识别、风险分析和风险评估工作。对于识别出的各类风险，按照优先次序，围绕公司发展目标，制定出公司的风险管理策略，确定好公司的风险偏好、风险承受能力和风险管理有效性标准，选择适当的风险管理工具，确定风险管理所需要的人力和物力资源配置原则。根据公司制定出的风险管理策略，针对各类风险和各个重大风险，制定好风险管理预案。风险管理预案主要包括：提出和确定风险管理的目标、风险管理需要的组织领导、所涉及的管理和业务流程、所需要的条件、手段和各项内部控制措施，以及风险事件发生前、中、后应该采取的具体应对措施和使用的风险管理工具等。风险管理策略和风险管理预案应该满足合规性要求，同时要注重成本、效益和效率的平衡，坚持经营战略和风险管理策略，风险控制与运行效率的统一，既要防止对风险视而不见的倾向，又要避免一味强调风险而放弃公司盈利的机会。二是紧盯现金流量的平衡。现金流量是企业运行的血液。加强财务风险管理的核心应该是资金管理，没有现金流就没有企业的一切。因此整个内控体系建立的起点和终点都应是现金流，即所有制度的制定都要以现金流作为核心关注点，来保障企业的资金安全，而最终衡量整个制度体系是否有效的重要标准，也是看企业是否能保持一个健康的现金流水平。在企业管理中，管理决策应以企业实际的现金流量为基础作出及时调整，同时，未来实现的现金流量可以作为对管理决策科学性与有效性的检验。因此，现金流构成了企业经营最基本地运行框架。正是由于现金流量的极端重要性，西方企业提出了“全面现金管理”的概念。企业价值最大化的管理目标明确提到了企业经营各方面的因素，将企业经营的一切环节、一切人员、一切部门都统一到现金管理过程中来。通过全面现金管理，做到最大程度地获取现金，最高水平地运用现金，实现企业的可持续发展。
（二）资产与运营的价值发掘者
如何利用企业现有的资产和资源，通过运营来创造新的价值，这是CFO发挥作用的重要内核。具体而言，财务系统对企业的价值创造主要包括日常运营和资本经营两个方面。在日常运营层面，通过与业务部门的深度融合和互动来极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制订、税收筹划、财务分析等环节，通过这些财务管理手段，使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。企业运营成功最重要的表现是在财务上的成功，因此，CFO有责任也有权力通过财务管理，为企业的运营提供财务上的专业支持。同时，面对多渠道、多层次的金融工具市场，从企业以短期盈利为目的的财务性投资来说，CFO需要清楚股票、债券、信托、基金等金融工具的操作手段和基本判断;从锁定风险、价格发现和套利为目的来说，期货、期权、互换、套保、汇率远期和约等衍生工具，由于其虚拟性、杠杆性和定价复杂性，使得高收益与高风险并存，对专业知识的要求更高。在资本运营层面，企业运作日益国际化趋势下，帮助企业上市或进行投、融资管理是一个成功CFO不可不具备的专业知识和职业技能。很多企业财务上的成功均来自于CFO在资本市场上的长袖善舞。随着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为CFO为企业创造价值提供了另一舞台。因此，作为高层财务，必然要具备资本市场的运作能力，实现企业资产保值增值。从以长期战略为目的的股权投资来说，需要拥有PE、公司购并、项目投资决策、产业链整合等经验;从实现企业规模裂变、获得低成本资金为目的的融资来说，需要熟悉一级市场IPO、借壳上市、定向增发等操作流程和设计。金融工具向来都是双刃剑，只有有能力的人才能驾驭它并利用它，否则只能是自取灭亡。
（三）内外与软硬的多维聚才者
优秀的CFO肯定需要在专业的精度、深度与沟通的宽度、效度方面有所作为。“先聚才，再聚财”，作为财务系统的领头人，应该是内部与外部、软性资源与硬刚性资源等多维度聚合力量的积极推动者和实施者，着重做好两点：一是做好系统外的沟通协调。首先是强化企业外部关系的协调。CFO扮演的多重角色和多重使命，使得CFO务必从幕后走向台前。他们直接面对客户、媒体、政府和股东等的机会越来越多，这类群体都应该看成企业的顾客，他们能为企业带来资源和机会。其次是与企业内部业务部门的沟通。业务部门是企业生产经营活动的担当者，追求的是业绩，财务部门是企业利益的守关者，难免有矛盾。CFO应从长计量、从高着眼，将财务与业务的关系统一起来，相辅相成，互利共赢。二是创新思维创造出更大价值。云计算、大数据、移动技术、社交媒体等热门技术，正对财务部门的绩效管理产生影响。技术不仅在企业转型过程中扮演着重要角色，而且已逐步转变财务部门的职能角色。数字技术有助于CFO完善和加快决策流程，他们应该精通并能驾驭这些技术。CFO首先要全面把握企业战略，并对越来越精细化的战略抉择进行评估和考量。他们需要更具前瞻性，熟练掌握各种分析工具，对企业决策进行全方位评估，了解技术投入的回报情况，并建立起完善的投入产出分析框架。
综上所述，面对复杂的社会环境和市场形势，作为CFO，应不断提升自我各方面的能力，特别是“守财、生财与聚才”三种核心能力，三者之中，“聚才”又是重中之重，因为财富是由各种人才创造的，俗话说“财散则人聚”，好的企业要先学会“散财”，即分配好企业资源，通过“散财”来聚才，通过聚才来“守财、生财”，如此循环不已，企业的可持续发展将指日可待。CFO务必主动、能动地通过职业修炼，才能更多、更从容地参与到设定、评估、监测企业利润增长、投资决策和战略实施工作中，为促进企业转型发挥重要作用。
