摘 要：我国经济发展处于新常态，酒店业作为传统行业也面临产业结构调整与发展，面对经济新常态环境下所出现的系列挑战，如何控制酒店成本成为酒店盈利的重要因素，本文结合经济新常态环境对酒店经营的影响，阐述经济新常态下酒店成本控制的策略。
关键词：经济新常态；酒店成本；控制盈利
0 引言
我国经济步入新常态发展以及国家高度的反腐倡廉工作取得较大成绩的环境下，高端消费、“三公”消费大幅下滑，消费进入“大众化”已成新常态，因此酒店如何在经济新常态环境下实现酒店盈利的可持续发展的关键在于加强酒店的成本管理工作，实践证明通过加强成本控制一方面可以为酒店提供更加灵活的经营空间，另一方面则可以降低酒店因原料上涨而带来的成本上涨的因素。
1 酒店成本控制的概述
酒店成本按照标准不同具有不同的分类标准，例如按照成本计入对象的方式可以分为直接成本和间接成本。本文所研究的成本控制主要是酒店基于宏观环境，及时调整酒店经营产品，并且做好成本预测、计划、核算以及成本费用的控制等，以此在保证产品和服务质量的基础上达到以最少的消耗获得最大的经营成果。结合酒店成本控制工作的实际情况，一般酒店成本控制的主要内容包括：采购、验收、储存、发放、人工成本以及加工制作等等。
在执行酒店成本控制时必须要遵循以下原则：一是全面性。酒店成本控制是针对酒店的所有员工而言的，而且还要将成本控制融入酒店运营的全过程，只有这样才能力求在每个环节都实现成本的最低，实现经济效益最大化的目标；二是及时性。及时性原则就是在成本控制过程中及时对成本控制过程中的问题进行纠正，以此把成本费用支出控制在最小的范围。例如在面对酒店经营中存在的采购物质价格高于市场价格的时候，财务管理人员要及时进行纠正，以此降低酒店的损失；三是效益原则。在成本控制中需要正确处理成本、产品价格以及产品质量的关系。随着经济新常态的发展，酒店需要在改变以往高端经营模式的基层上要不断提高员工的素质和技能，以此更好地服务市场，在这些工作的背后是酒店费用不断投入，因此需要正确处理三者之间的关系。另外还需要处理好权责利相结合原则、相互协调原则等。
2 经济新常态环境下酒店成本控制的现状
2014年中央经济会议首次提出“经济新常态”，随着我国产业结构调整及反腐倡廉工作的不断深入，高端消费、“三公”消费大幅下滑，传统酒店的经营盈利受到巨大的影响，尤其是在我国供给侧结构性改革的关键时期，酒店如何在经济新常态环境下得以生存、发展的关键在于酒店成本控制工作的效果。本文以某酒店的成本控制现状为例进行分析，以此阐述经济新常态环境下酒店成本控制的现状。
2.1 成本管理弱化，管理对象与内容模糊
目前酒店成本管理存在成本控制系统不健全的问题，尤其是成本管理在酒店经营管理中的弱化现象比较明显：首先是酒店成本管理过程不完善。就该酒店的成本管理工作而言存在偏重时候成本管理，忽视事前成本控制预算的管理。例如该酒店在物资采购过程中往往忽视对物资市场价格的调研，结果导致酒店的原料管理成本过高；其次酒店成本管理的内容模糊。酒店成本管理控制涵盖酒店运营过程中的所有内容，但是就当前酒店成本控制管理的内容而言，存在偏重物资、人员等方面的成本控制，但是却忽视了对宏观方面的成本控制。例如酒店的维修费用要占到酒店成本支出的很大部分，但是酒店在这方面却存在管理不到位的现象。
2.2 酒店成本核算工作不受重视，财务人员权限比较小
成本核算是加强酒店成本控制的重要手段，但是很多酒店的管理者忽视财务核算的重要性，甚至部分员工将成本核算与成本控制相混淆，导致酒店的成本核算工作得不到顺利地开展，影响酒店成本控制工作：一是酒店缺乏成本核算工作的专职人员。由于成本核算的工作量比较大，单独依靠财务人员是很难对酒店的成本进行科学核算的，这就需要酒店设置专门的核算人员以此强化酒店的成本效益；二是酒店财务工作人员很难参与到酒店的成本控制管理中，结果导致酒店的成本控制工作效益不高。以酒店的住房成本管理为例，由于住房部与财务部之间缺乏沟通，导致酒店财务部门不能及时了解住房部的成本耗用情况，结果不能及时地调整相关的解决对策，影响酒店经济效益。
2.3 酒店人力资源成本过高
经济新常态环境下酒店行业出现了“用工荒”，很多酒店不得不高薪聘请酒店工作人员，但是与工作人员短缺相反的却是酒店人力资源配置不合理，导致用工成本过高：首先在经济新常态环境下酒店的人力资源配置不合理，导致人力资源费用过高。在经济新常态环境下，酒店的盈利空间越来越小，因此酒店工作人员的流动性也越来越大，再加上酒店的不科学管理导致酒店的人力资源短缺问题严重，影响酒店的效益；二是酒店人力资源的教育培训不完善，导致酒店工作人员缺乏节约的意识。很多工作人员缺乏成本控制的意识，导致实际工作中存在铺张浪费的现象，加剧酒店的成本支出；三是酒店员工的食宿安排不合理导致费用成本上升。以酒店员工宿舍安排为例，很多酒店员工并不在酒店宿舍入住，但是其却占据宿舍名额，造成宿舍能源消费过大。
3 经济新常态下加强酒店成本控制的对策
面对经济新常态环境所给酒店经营带来的影响，酒店必须要从成本控制入手，通过科学的管理策略降低酒店成本费用，提高酒店的经济效益，以此促进酒店的可持续发展：
3.1 加强成本管理，明确管理对象
基于酒店在经营管理中忽视成本管理的现象：首先作为酒店的管理者要重视成本控制工作，将成本控制作为酒店盈利的重要途径。一方面酒店管理者在思想上要高度重视成本控制工作，在酒店内部形成浓厚的成本控制氛围。另一方面酒店的管理者要以实际行动支出成本管理工作。例如设立成本控制优秀奖，对于在工作中对酒店成本控制做出较大成绩的员工要给予相应的奖励；其次明确成本控制对象，形成以财务管理为中心的管理模式，本酒店根据实际情况将会计核算、收银、库房以及采购统一纳入到财务部门，实行统一管理。另外酒店还要设置独立的审计部门加强对酒店财务费用的审计工作，防止出现滥用资金和积压物资的现象。 3.2 建立完善的成本控制制度，加强餐饮成本控制
建立完善的成本控制制度是做好成本控制工作的基础与依据，针对酒店餐饮成本过高的问题酒店一方面要加强对餐饮原料的价格控制。材料采购价格要占到餐饮成本的很大一部分，因此酒店要加强对采购原料的价格控制，通过招投标等方式以最低的价格获得最大的价值。针对经济新常态环境的变化，酒店要加强对互联网技术的应用，有条件的情况下，可以开展网络采购的方式，通过与种菜农户的直接合作实现采购价格的控制；另一方面在采购之前，应根据前一阶段的经验和数据统计，详细制定采购清单，对每种商品的采购量进行严格的规范和量化，尽量杜绝浪费现象的出现。当然还需要加强对其他费用的控制。例如对设备的管理要建立“预防性维护”体系，以此降低酒店的费用支出。
3.3 加强人力资源管理
酒店成本控制不是酒店高管的任务，而应该关系到酒店的所有员工，酒店员工如果能从工作中的小事中折射出酒店成本控制意识，节约资源，为酒店谋求更大的效益，取得顾客的信赖，脚踏实地工作，会对酒店成本控制起到积极作用。
3.4 制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度
成本预算是成本控制的量化表现。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则，预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标，预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要合理分劈到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。
随着经济新常态的发展，依赖于公务消费酒店的经营业绩不断下降，成本管理弱化，严重影响着酒店的正常发展。新形势下，如何提高酒店成本管理和控制的能力，成为酒店工作的重要部分，因此酒店必须要通过加强成本管理、建立完善的成本控制制度以及优化人力资源配置等实现酒店的可持续发展。
参 考 文 献
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