摘 要：在我国民营经济取得成绩的同时，也面临着新的问题和困境，很多民营企业在发展过程中遇到困难无法度过而走向破产、倒闭的境地。我国民营企业发展的制约因素既有内部因素也有外部因素，通过对民营企业的破产、倒闭和再创业的相关理论进行分析，同时结合个别企业倒闭的案件来阐述我国企业管理存在的问题。在此基础上提出我国民营企业再创业的途径，希望对我国民营企业的发展壮大有所帮助。
关键词：民营企业；制约因素；再创业；途径
一、研究背景与意义
自改革开放以来，我国民营企业不断发展，逐渐成为我国国民经济的重要力量，特别是到上世纪末，我国民营企业的政策环境不断改善，使得民营企业蓬勃发展，对国民经济的贡献率不断增加。但是在我国民营经济在发展过程中也不断出现新的问题和困境，大多数的民营企业生存困境难，很多民营企业在发展过程中遇到困难无法度过而走向破产、倒闭的境地。据不完全统计，我国民营企业的平均寿命只有2.9年，民营企业数量庞大，但是呈现出高死亡的态势。民营企业的破产倒闭的现状引发商界和理论界的广泛关注。对我国民营企业的现状进行调查，找出其破产倒闭的原因，分析其再创业可能面对的问题，为我国民营企业的持续健康发展提供依据。通过对民营企业破产倒闭追根溯源，进行理论分析，力求为我国民营企业的健康发展提供可行性参考。
二、民营企业发展的制约因素
民营企业的发展从我国来看，经历了限制发展――发展壮大――蓬勃发展三个阶段，这与我国在民营企业的经济政策紧密相连的。我国民营企业持续经营时间短暂是社会公认的事实，制约民营企业长久发展的因素在哪里呢？从大体方面来看，可以分为企业内部制约因素和企业外部制约因素两个方面，而内部制约因素是民营企业不能持续健康发展的更重要因素，本部分仅从我国我国企业内部制约因素来进行分析。
第一，民营企业在管理水平和管理制度上存在诸多不足。我国民营企业在发展过程在规章制度的数量上面非常重视，企业建立之初就不断完善企业的规章制度，但是内部规章制度的科学性和合理性确是值得商榷的。民营企业管理制度非常多，执行力较弱，在管理的过程中事无巨细进行制度规范，必然使得制度的执行难以落实，流于形式的制度其执行效果是可以想象的。制度的目的在于执行，制度是生命在于执行，而不是束之高阁，如果制度较为模糊，那么制度的作用将无法发挥。
第二，我国绝大多数民营企业不重视企业文化建设。在我国民营企业中，企业管理者多重视市场的开拓和短期经济利益的获取，而对于企业文化这种隐形的东西的重视度却不够，不愿意在此花费较大的人财物力。民营企业在文化建设中存在过度模仿他人的情况，将企业文化等同于企业形象设计，而对企业文化自身内涵发掘不够。每个民营企业自身的实际情况不同，在创建自身文化同时必须紧密结合自身实际，而不能盲目照搬他人的成功经验，从自身已有的文化理念和管理水平入手，注重文化的内涵型，将企业文化建设从表面形式深入到企业文化建设的深层。
三、民营企业破产、倒闭和再创业的理论分析和实践分析
1.理论分析
民营企业破产、倒闭和再创业有其自身的规律，众多学者对这些规律进行分析逐渐上升了相关理论，在对具体民营企业的倒闭破产进行分析前，有必要就这些理论进行简要分析。下文主要就生命周期理论和模仿理论进行探讨。
首先，生命周期理论。该理论是上世纪70年代有美国学者Larry E. Greiner提出的。企业的生命周期包括成长、成熟、老化三个阶段，每个阶段的不同时期企业又呈现出不同状态和特点，但是在企业的任何一个阶段都面临着倒闭、死亡的威胁。从Adizes关于企业发展的阶段来看，我国企业还处在成长期，在这个阶段，由于企业对市场把握不准、应对举措不足，是企业死亡率最高的时期，因此要正确看待企业倒闭和破产，要认识到这时候一个优胜劣汰的必然结果。
其次，模仿理论。所谓模仿，指的是前后者的行为具有相似性，后动主体的行为受到先动主体行为的影响。企业在发展过程中，如果盲目地模仿其他成功企业的经历必然是会失败的。在我国民营企业的发展过程中，企业多喜欢学习多元化的发展策略，如果管理能力不足，盲目复制他人的成功经验，是不可能获得真正成功的。
2.实践分析
首先，民营企业失败的重要表现之一就是并购失败。中国民营企业在发展壮大到一定规模时，就希望通过并购来减少竞争，提高自身竞争实力。在并购前，很多民营企业并没有进行科学分析，盲目并购的现象普遍，据统计，我国并购成功不足百分之十，很多企业在并购后的收益多年难以弥补其并购成本，企业并购后，企业灵活性减弱，企业人数增加和管理层次的增加，使得企业管理难度大步上升。我国山东的山东秦池酒厂在发展的过程中，并购了三家亏损企业，在短时间内扭亏为盈，但是后来由于经营环境发生变化，这些被并购的企业成为制约秦池发展的重大包袱。企业不是不能并购，而是不能盲目为了扩大规模而进行并购。
其次，民营企业在发展过程中片面追求规模和发展速度，对企业管理质量不重视。扩大生产领域对于资金实力尚可的企业来说不是难事，但是关键在于生产出来的产品的销路和客户管理活动如果不到位，企业的发展是不可能长久的。德隆企业在发展的十年间不断涉足农牧、娱乐、信托、证券等行业，企业大量的子分公司使得企业的日常运营需要依托银行贷款才能解决，这种依附他人的发展方式非常脆弱，一旦出现资金困难，将导致全线崩塌。
第三，我国民营企业在发展过程中盲目追求多元化战略。将风险进行分散的理论“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”被广泛实践，企业管理者不明白的是，分散投资使得企业规模企业无法实现，同时分散投资也容易出现连锁反应。我国上海的巨人集团，在保健品、医药和电脑不同领域进行大范围、多品种、大跨步发展，而使得其主营电脑业务的技术停滞不前，资金被套牢，企业财务管理危机出现，使得巨人集团短时间内瘫痪、倒闭。
四、民营企业发展的再创业的出路
1.不断实现民营企业的制度化管理
企业管理制度化是民营企业再创业必须重视的问题，受制于管理幅度，企业家个人或其家族的力量对于小企业的发展是有益的，但是随着企业规模的增加，必须实现企业的制度化管理，才能实现企业的科学、规范化管理。制度化管理要求民营企业首先要建立一套符合企业宗旨、基本准则的制度体系[3]。通过制度完善来更好地实现企业目标，使得企业长期持续发展的目标不断实现。制度化管理要通过企业管理的各项工作和各个环节进行渗透，使之变为职员的自觉行为。
2.不断实现民营企业内部结构的变革
民营企业破产、倒闭和再创业有其自身的规律，民营企业要获得健康持续地发展，要求其内部治理结构与时俱进进行变革。根据生命周期理论来确定企业所处的阶段，认真分析企业的阶段特征，准确把握市场规律，积极采取应对举措，降低企业死亡率。在企业内部改革中，要注重对已有企业成功经验的模仿，在模仿的基础上进行创新。在企业内部变革中，要避免盲目化，明确改革目标，实现制定改革方向和步骤，严格按照规划来发展。
3.构建“以人为本”企业文化体系
企业管理实际上对人的管理，如何在企业中践行“以人为本”是企业能否取得成功的总要因素。民营企业在再创业的过程中，要摆正企业、职员、顾客和社会的关系，对企业人员的管理要兼顾物质激励和精神激励，为员工提供提供行业内具有竞争力的工资、提高员工技能的培训、符合员工需求和企业需求的双赢发展目标。将“以人为本”的管理理念贯彻到企业中，尊重人、重视人。通过企业文化的建设不断去改善家族式的经验管理模式，重视企业制度创新和管理创新，以自身实际情况为基点，积极吸收借鉴他人成功的经验，实现管理的多样化，提高企业的创新能力，满足市场变化的需要。
