造车是恒天多年以来的梦想。中国恒天党委书记、董事长张杰表示，恒天将继续努力推进混合所有制改革，通过多种渠道获取新的发展资源，逐步完善公司在纺织机械、纺织贸易、新型纤维材料、商用汽车和工程机械、金融投资、文化地产、资产管理等战略业务单元的漂亮布局。
改革是国企发展的红利，中国恒天的改革动力何在？企业转型升级的奥秘是什么？近日，《国企》记者采访了中国恒天掌门人张杰。
当前国企改革最好的方案是混改
《国企》：恒天集团组建成立以来，立足于中央企业的改革发展，围绕建设什么样的恒天、怎样建设恒天这些重大问题，进行了不懈探索和努力。十八届三中全会以来，中国恒天主要进行了哪些重要的改革和创新，取得了哪些成绩？
张杰：面对2008年以来全球经济金融动荡和纺织行业周期性市场波动的双重考验，恒天集团一直努力“危中思变”，变压力为动力，实施了一系列自我变革。
恒天集团以战略统领大局，近年建立了总体战略引领体系、战略滚动调整机制和实施战略联动格局，确立了“从无到有、从有到优、从优到强”的三步走发展战略。
在主业方面，公司聚焦纺机核心业务，完善优化纺机产品体系和产业链条，确保了纺机业务综合实力从国内第一向世界领先迈进，发展成为全球品种最全、规模最大的纺织装备供应商。
在管理方面，公司以专业化管理为根本，建立事业部管理体制，强化事业部和战略单元对业务发展规划、业务运营整合、资源配置等方面的统筹管理。
在探索方面，公司积极实践和推进混合所有制，通过在部分成员企业引进战略投资者、经营者持股等方式进行了混合所有制探索。
在创新方面，改进业绩考核评价机制，初步破除“干与不干一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”体制。
这些年，中国恒天大力实施相关多元化战略，通过多种渠道获取新的发展资源，完成了纺织装备、商用汽车及工程机械、纺织生产贸易、新型纤维材料、金融投资、文化创意六大战略业务单元布局。
2008年到2013年，恒天集团资产总额从165亿元增加到580亿元，年营业收入从114亿元增长为450亿元，实现了“从无到有”第一步发展战略目标。
《国企》：中国恒天很早就在探索混合所有制改革，比如在子公司层面引入民资、经营团队拥有股权等。您如何看待当前混合所有制改革的重要性？恒天近年来取得了哪些主要成果？
张杰：国企改革，市场化是标准，法治化是前提。国企必然要走市场化道路，但可能受到各种条件的限制，走得不彻底。无论是依法治企还是解决市场化的根本问题，最好的方案就是进行混合所有制改革，而且一定要从母公司开始。这是企业市场化的试金石。
发展混合所有制是国有企业改革的体制方向。国务院国资委明确提出，发展混合所有制要从以下几个方面进行探索：一是建立混合所有制企业有效制衡、平等保护的法人治理结构；二是探索职业经理人制度和市场化劳动用工制度；三是探索市场化激励和约束机制；四是探索混合所有制企业员工持股；五是探索对混合所有制企业的有效监管机制；六是探索混合所有制企业党建工作的有效机制。
从恒天多年的实践来看，国企在自身发展的同时要完善制度。既然权利制度不好改，那么就建立高效的利益分配制度。作为处在全竞争性领域的央企，要留住人才，必须采取这样的模式。所以，恒天的一些子企业，经营团队拥有股权。有些人既是股东又是经理人，恒天与经理人成为利益共享风险共担的命运联合体。
按照权益口径计算，恒天目前混合所有制经济比例达到84%，实际上二、三级公司混合比例达到87%。这些企业大多是社会资本，运营效果不错，平均资本回报率有9%～10%。恒天应该算走在了国有企业混合所有制改革的前列。
“混改”与建立现代企业制度双轮驱动
《国企》：您曾说国企改革的前提是法治，标准是市场化，手段是混合，您如何看待这三方面的关系？十八届四中全会以来，国务院国资委还明确提出，坚持在法治轨道上深化改革推动发展。您如何看待法治在深化国企改革过程中的重要性？
张杰：“法治国企”在某种程度上体现了国企改革的本质。深化国企改革，市场化与法治化相辅相成，没有市场化的法治将出现过多的行政干预，没有法治化的市场也必将产生诸多乱象。无论是建立现代企业制度、发展混合所有制，还是加强国资监管，都必须以法治为前提。
继续发展壮大国有企业需要在法治环境下进行。国有、民营和跨国公司共同成长，促进了中国经济的繁荣。而国企现在最痛苦的事情之一，就是决策效率太低，有些简单的问题复杂化。过去，国企的反向约束太多，正向激励太少，没有完全与市场接轨。
所以，依法治企是深化国企改革的重要前提和突破口。企业作为市场主体，依法享有自主经营的权力，股东会授权董事会，董事会选聘经营者，经营者对董事会负责，董事会对股东负责。过去，尽管法律条文很清楚，执行起来却有一定难度。
还应看到，过去国企发展存在一些误区，积累了一些问题。其实，经济高速增长时期的国企发展并不代表国企真正的做大做强，报表显示出的业绩一定程度上受到前期相关刺激政策的影响。未来，随着“新常态”的出现，真正的竞争开始，国企将会暴露一些问题。在此背景下，依法治企意义重大。 要想做好一个企业，有两个基础的东西是必需的，即混合经济和现代企业制度。建立和完善现代企业制度、完善公司治理其实也可算是依法治企的重要内容之一。在这方面，过去恒天集团也进行了一些积极探索并取得一定成效：比如，实现集团总部向战略管控型总部转型，把事业部做实成为运营管控型的子集团；实施母子公司管理体制，规范子公司董事会运作；集团从EVA、业务和产品市场占有率、全员劳动生产率、科技创新四个维度建立绩效评价标准等。这些都要通过相对规范的公司治理机制去实施。
现代企业制度是企业经营管理的基础。但在中国，真正规范责权利有效对称的公司治理机制，完善现代企业制度仍然面临不少困难和挑战。对恒天而言，没有以完善的产权制度为核心的真正意义上规范的公司治理机制和制度性安排，市场机制所起到的决定性作用就会大打折扣。
积极利用资本市场推动企业技术创新
张杰：资本市场对于传统国企的改革与发展非常重要。恒天集团出让中国服装的股权，回收近10亿元现金，通过转让恒天天鹅的股份，回收了13.4亿元现金。恒天天鹅股权转让时，有3家民营企业来竞争，协议转让价格远远高于市场交易均价，市场分析人士都认为时机和商机把握得很好。而且，两家公司剩余持有的股份也有增值空间。
2014年，中国恒天整体保持了健康的财务状况，资产负债率大幅降低，已经到70%以下，虽然离最合理的60%还有点儿距离。不过更为重要的是，作为一家主要从事机械制造的传统国有企业，必须不断创新才有发展动力，但创新就意味着需要大量的资金投入。用资本市场的力量推动科技进步，也是恒天集团的战略选择。
中国恒天期待成立财务公司后，能够提升资金集约化水平，进一步降低资产负债率。当然，纵观全局，资本市场最有效的功能是促进科技进步。
《国企》：您几乎从2008年8月上任董事长，就开始了频繁的混合所有制改革实践。以机械制造板块为例，恒天先后收购了长天九五、立信工业、欧瑞康非织造布设备业务单元等全部或部分股权，其中有民营大佬，也有外资巨头。但发展混合所有制不仅是资本的融合，而且应该是机制和人才的融合。这些年来，中国恒天是如何解决其中可能出现的“混而不合”大难题的？采取哪些正向激励以实现人才融合？
张杰：其实国企搞混合所有制，更多看上的不是民营企业的资本，而是经营者的经营能力和灵活的经营机制。中国恒天选择混合的企业，管理能力都不错，只是需要国有背景所带来的资源优势，双方互补，各得其所，所以混合所有制应该鼓励民营企业老板参与企业经营。不过，这还是个普遍问题，混合所有制企业既要保护经营者积极性，又不能违背制度原则，必须小心处理。
企业管理要尊重市场规则，尤其要尊重人力资源的价值规律，因为市场是高度竞争的，人才是流动的。过去中国恒天在正向激励方面做了不少努力。以高管薪酬为例，集团总部高管与子公司高管的薪酬呈现典型的“倒金字塔”式结构。因为集团总部的高管薪酬由国资委定，而子公司的高管则大部分已经市场化了。所以，中国恒天会出现这样的情况：跨国公司立信工业是印染设备全球老大，被恒天集团并购后，其CEO年薪是集团老总的10倍。
混合所有制企业一定要注意建立很好的规则制度，吸收优秀的人才。为了提高积极性，中国恒天还将继续探索采取业绩股票、股票期权、限制性股票、岗位分红等激励方式，进一步完善与业绩考核紧密挂钩的任期激励和中长期激励机制。除了激励机制，还将完善企业业绩考核体系，健全以EVA为核心的业绩考核体系，提高效益指标考核权重，按照分类考核、对标考核、短板考核要求，用数字说话、用业绩衡量，强化业绩考核的刚性激励约束，促进企业提质增效升级，还要建立员工收入分配与市场接轨的劳动力价格决定机制，关键岗位、高端人才薪酬逐步与市场接轨。
恒天“混改”的下一步
《国企》：您说过，改革要以“市场化”为标准，凡是不符合市场规律的资产结构、管理架构、考核制度、薪酬制度等，都有必要进行改革。请问，下一步中国恒天的市场化改革重点在哪里？
张杰：当前，国务院国资委正在抓紧完善国资国企改革顶层设计和涉及全局的重大改革方案制订工作，统筹推进国资国企改革发展。国有企业的市场化改革已经踏上新的破冰之旅。我们要加深对国有企业改革发展方向、思路和路径的全面理解和准确把握，重点在坚持市场化改革方向，着力转变经济发展方式、完善现代企业制度、建立市场化考核机制上创新作为，以此推动恒天集团可持续发展。
十八届三中全会提出以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制。而恒天集团通过管控模式创新，提出建设“价值创造性总部”的模式，即围绕业务领域和业务构成，用“资本投入+人力资源=资产价值+现金流回报”的模式实现总部价值创造功能，通过资产投入和人力资源配比，实现所投资企业资产价值的提升（或上市公司市值）和对母公司的投资回报。
围绕这个模式，恒天着力打造“三位一体”的新型国有企业管控模式。总部围绕人力资源、战略管理、预算管理、风险管控、信息化建设五大核心职能，聚焦核心业务、发展战略性业务，对符合集团长远发展的战略目标和短期中长期目标规划进行资源配置；将各个业务领域打造为业务子集团，从EVA、业务和产品市场占有率、全员劳动生产率、科技创新四个维度，建立绩效评价标准，使其充分参与市场竞争，实现盈利和资产价值提升及品牌价值和社会价值的提升；通过规范子公司董事会运作，总部委培选派董监事，由子公司选聘职业经理人，实施集团和子集团的经营战略，各司其责，实现母子公司治理体系和管控体系。
恒天还聘请了国务院发展研究中心为恒天做混合所有制的专题研究，希望下一步能够成为母公司混合所有制改革的试点企业。
