理论热点
《国企》：有人说，国有企业之所以没有真正走出困境，原因在于国企改革没有触及最关键的一个环节――国企管理者阶层引入市场竞争机制。张维迎也说过：“未来中国企业能否壮大，很大程度上取决于职业经理人队伍的建设，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革后的又一重大难题。”请问您如何看待这些观点？
高明华：建立职业经理人队伍并不难，难的是建立职业经理人市场。只要建立起职业经理人市场，诚实守信、高能力的经理人就会涌现出来。其实，建立职业经理人市场也不困难，只要政府推动，很快就能建立起来，但遗憾的是政府动力不足。
在经理人市场上，经理人信息完备是必不可少的要件。在经理人信息中，不仅有潜在能力的信息，如教育水平、工作年限和经历等，更有实际能力的信息，如关系网络、社会责任、对企业的实际贡献；不仅有成功的信息，如被聘为独立董事、担任人大代表等，也有不成功的信息，如贷款诉讼（未按期偿还）、投资者低回报或无回报、员工收入增长过慢或不增长、被监管机构谴责等。在充分、真实的信息中，体现着企业家诚信经营、敢于创新和担当的品质和精神。市场必须有惩戒机制，即必须能够让不诚信的经理人承担隐瞒信息的代价。如果经理人提供了不真实信息（比如隐瞒自己的社会关系和失败经历），将会导致淘汰的概率大大增加，比如列入不诚信名单并公开。这意味着他将很难再被企业所选择，甚至不得不退出经理人市场。这类似于市场产品，消费者可以上当一次，但两次或多次上当是不可能的，最终生产劣质品的企业将面临倒闭的风险。
很显然，这样的职业经理人市场与目前的国企领导人任命以及信息披露制度是有冲突的。一是被任命者信息不完全，使得被任命之前难以被甄别有无高能力，更无从甄别是否诚实守信；二是任命者和被任命者恐怕也不希望信息完全公开，因为信息完全公开与利益纠缠在一起，而且在信息不公开的情形下，任命者也可以不对选错企业领导人承担责任。这是信息公开进而建立职业经理人市场的最大难题。
但是，这样的职业经理人市场只有政府才能建立，任何个人或私人组织都不可能建立起全国性的职业经理人市场，而政府动力又不足。这是一个结。解开这个结，需要政府进一步解放思想，本着执政为民的理念积极推动。
吴春波：不要过多地夸大所谓“职业经理人”的作用与力量。第一，在现有体制下，职业经理人很难有作为，很难与体制与机制抗争，更何谈改变体制与机制，现实中看到的更多的是职业经理人被“同化”或“逆淘汰”的现象。第二，在我国，职业经理人的人力资源供给不足，且职业经理人队伍的培养是一个漫长的过程。第三，我国职业经理人的职业素养、职业精神与职业能力尚有很大的提升空间。问题的核心不在于职业经理人的引入，而在于形成职业经理人生存的良好机制与土壤。
《国企》：邵宁也曾指出，无论民企还是国企，在引进职业经理人方面遇到的问题不在制度本身，而在于外部环境和配套的制度建设。他强调称，董事会制度是职业经理人制度建设的基础制度。您如何理解这句话？
高明华：董事会制度本就是职业经理人制度的一个方面。在成熟市场经济国家，董事会成员基本上都来自职业经理人市场，很多是现任的其他企业高管。另外，也正是现行国企领导人任命制度，使得董事会不能独立行为，在董事会不独立的情况下，它就不可能对选错企业高管承担责任。最终结果是，没有任何人或组织对选错企业高管承担责任，这是造成目前很多国企高管腐败的重要原因。因此，关键是要改革目前的企业高管选聘制度，要使每个行为主体都能够对自己的行为负起责任来。
《国企》：《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》剑指央企高管薪酬偏高。而汾酒集团给5个营销总监岗位开出的底薪高达100万元。请问，高薪选聘职业经理人与国家调整国企高管薪酬的政策之间是否存在矛盾？
高明华：这并不矛盾。国家调整国企高管薪酬是基于目前高管的实际贡献。一方面，目前很多国企享受着政府赋予的资源和政策支持，有的垄断程度很高，缺乏充分的市场竞争，在这种情况下，国企绩效并不完全是高管贡献带来的。另一方面，有些国企高管具有政府官员身份，享受着公务员待遇。在这种情况下，适度降薪是具有合理性的。
但是，一旦市场充分竞争，政府完全取消对国企的资源和政策支持，并且企业高管来自透明的职业经理人市场，那么此时高管薪酬就应该有被选择的高管与选择者（董事会）讨价还价来确定。经理人市场具有信号显示和传递作用，能把企业的业绩与企业家的人力资本价值联系对应起来。在经理人市场上，经理人的报酬是其“价格”信号，而经理人以往的努力和业绩则是其“质量”信号，高能力、高信用必然对应着高价格。
吴春波：应该承认人力资本的价值，并遵循市场规则确定人力资本的价值。
实践难题
《国企》：企业遴选职业经理人时，不少人是空降而来，如微软大中华区原CEO陈永正、国美电器董事局原主席陈晓、TCL原副总裁吴士宏；也有些是内部提拔，如联想集团杨元庆、苏宁电器金明、美的集团方洪波等。您认为空降派和本土派，哪类更适合目前的国企实际？
高明华：中国尚不存在真正意义上的经理人市场，如果说有的话，也只能算是模糊的经理人市场，因为信息的不对称造成经理人能力的信号无法显示出来。企业家的市场选择是以成熟的经理人市场为前提的。其中经理人市场是企业家选择的重要来源，一方面它为企业提供一个广泛筛选、鉴别经理人能力的平台；另一方面又能使企业拥有在发现选错经理人后及时改正并重新选择的机会。由于国内经理人市场没有建立起来，作为经理人立身之本的信用约束也就不能发生作用。即使个别经理人做出丧失信用的事情，也仍然能够混迹于经理人队伍中，这直接影响了经理人的形象和可信任度。
在现实中，企业已经习惯于内部产生或“空降”总经理。在成熟的经理人市场上，内部产生未必一定是对经理人市场的背叛，因为企业内部高管人员本就是经理人市场的组成部分，是潜在的总经理人选。但问题在于，在经理人市场不成熟甚至不存在的情况下，这种内部选择就基本局限于“矬子选大个儿”，即使选了并非真正具有企业家能力的人，也只能是“将就”；另一方面，即使选出了真正有能力的企业家，在信息不透明的情况下，也会被认为是“关系”的产物，而不被当作是“真实能力”的产物。 因此，关键问题不在于是内部选拔还是“空降”，而在于有无成熟的经理人市场。在成熟的经理人市场上，不论是内部选拔还是“空降”（其实是外部选聘）都可以把水平高信用好的经理人选出来。
《国企》：国资委试行过在全球范围内招聘央企高管，引起社会的广泛赞誉。但我们分析了东风总经理全球招聘，发现参加笔试的28人中多是国企高管，最终进入10强的，东风系统入围7人，另外3人分别来自一汽、长安和广汽。请问如何看待“中标”的职业经理人多是体制内人员的现象？
高明华：中国国企从总体上来看，仍然没有扭转行政选拔的大局。目前选聘企业总经理基本上是国资监管机构和组织部门主导，一般有三个来源：一是从政府中选派；二是从公司内部选拔，一般由某一副手接任；三是将其他国有企业的经营者调任该公司。由于国有企业的经营者拥有行政级别和行政待遇，因此基本上不存在从民营企业家中选聘的问题。实际上，民营企业中不乏优秀的企业家，像法国，优秀的民营企业家是可以成为国有企业的经营者的。中国国企高管多从内部产生，其实质就是职业经理人市场缺失的表现。
《国企》：有职业经理人表示，“现在的国有企业虽然设有董事会、总经理，但是只是形似没有做到神似。比如现在的上市公司，监事会基本上都是虚的，因为监事的工资、奖金、补贴都是企业的总经理说了算，你不听话，就让你的收入受损。”请问如何解决这个问题？
高明华：这个说法是符合事实的。解决这个问题，一要健全法律，大大提高违规成本；二要健全市场，要使企业每个决策主体的行为处于阳光下；三是赋予每个行为独立权力和独立责任。这三个方面必须同时具备，才能使企业的每个行为主体都对自己的行为独立承担责任。目前最大的问题就是权力和责任脱节，行为主体不对自己的行为独立承担责任。
《国企》：很多企业曾专门招聘过职业经理人，但效果并不好。如某电信企业从一家保险公司“挖”来了一名大客户经理，该经理上任后的表现很让人失望。他们将原因归咎于空降者很难与企业的固有文化相融合。请问，怎样比较和选择职业经理人？怎样防范引进职业经理人的风险？
高明华：这个问题的关键不是文化融合问题，而是所选择的经理人的信息不完备，没有把最适合的经理人选择出来。而经理人信息完备是职业经理人市场成熟的重要标志。这里的文化融合，其实主要不是文化问题，而是制度问题，即招聘来的经理人不能适应国企的制度框架。
我曾调研过一家上市的国企（国有控股公司），招聘来一位经理人，这位经理人是一位中国人，在美国企业工作过，有不错的业绩表现，应聘这家国企后，发现这家国企的一些行为不符合公司法和上市公司的相关法规。最典型的一个不合法行为就是公司信息正式发布前提前向国资委汇报，这背离了股东权益平等原则。而这位经理人又十分较真，最终不得不离开这家国企。
当然，文化融合问题也确实存在，但不是主要的。如果有健全经理人市场，这个问题是可以有效解决的。因为在健全的经理人市场上，经理人的信息是可靠可信的。这样的经理人市场，一方面为企业提供了一个广泛筛选、鉴别经理人能力的平台，总有适合的经理人满足某个企业的需要；另一方面又能使企业拥有在发现选错经理人后及时改正并重新选择的机会。
温亚震：我国目前处在职业经理人稀缺的时代。今年，河南国资委加大改革力度，探索建立职业经理人制度，先在五个竞争类企业进行试点，试点企业普遍感到，在市场上很难选择合适的职业经理人。
引进职业经理人是一项慎重的工作。它需要双方多次接触，不同层面的考察，更透彻的了解，最好是引进第三方机构，有针对性地设计评价模式。在选聘职业经理人时，不要看候选人多么大牌、多么全能，主要看三个资质：一是职业信用资质，二是职业业绩资质，三是职业能力资质。还要要看候选者适不适合本企业的实际情况。选聘时尤其要注意如下几点：
一是规模差异不要过大。你的企业若是1亿元规模，如果相中了50亿元规模的同类企业老总，首先是这位老总不一定愿意来，来了也未必能够得心应手。要知道，在50亿元规模企业做事，有50亿元企业的资源系统做配套支持，其战略决策、生产管理、市场营销、经营模式、人力后勤保障等等，和1亿元企业的都有所不同。所以，一个50亿元规模企业的老总跳到1亿元企业做老总，最大的难题是找不到与其配合工作的人。他看大家不顺眼，大家看他也别扭，导致矛盾重重。当然，也有人确实自身有能力，有顺势的职业理念，且得到老板全力信任，能够改变和融合企业其他岗位人员，从而带领企业走向成功。但一般而言，企业规模差异不要太大，最好的选择是候选人曾经历了把企业从小做大的过程。
二是职位差异不要太大。很多企业老板偏爱来自世界500强企业或知名企业的职业经理人。比如某老总偶然在行业会议上结识一著名外企中国区某一分区的海归中层经理。此人谈起专业和管理头头是道，对老板的所有疑惑几乎都能给出满意的答案。于是，老板许以副总之职高薪力邀。海归本人自然也渴望一番建树，辞掉外企营连级职务，跳到民企做起了“副司令员”。这位海归虽然有500强企业工作的经验，但看人家做和自己做是两回事。他充其量只是个“营长”水平，积累的经验局限在中层管理层面，一下子从正规军的连长跃升为民营企业游击队的副司令，没有相关体验，结果成了多输局面：员工不买账，老板不满意，小伙子负气走人，企业元气大伤，耽误了发展时机。
三是文化差异不要太大。决定老板和职业经理人能否合得来的一大因素是文化理念。比如：一些江浙企业老总告诉我，有的国有企业人才到民营企业任职，若彼此文化格格不入，沟通就很难；有的外资企业和民营企业人才到国有企业任职，不善于协调关系，很难适应岗位，导致相互“炒鱿鱼”现象不胜枚举。
四是行业差异不要太大。很多老板希望引入同行或相关联的职业经理人。由于离职的职业经理人遵守避止约定，因此，在同行业选择合适人才较难。就在其他行业选择了所谓合适的“空降兵”，结果不懂专业，无法做好产品和技术创新，导致企业失去竞争力。
