近年来，科学技术的迅速发展对传统成本体系带来了巨大的冲击。先进制造企业生产的高度自动化，顾客需求的小批量多品种化，导致了存货成本中直接人工成本所占比重日益缩小，制造费用则大幅上升。
显然，传统成本法根据单一标准将大额间接费用分配给成本对象的做法，已难以准确反映真实的成本信息，严重影响到企业预算的可靠性和科学性，降低了企业的盈利能力。本文在分析作业成本管理运用于企业预算的可能性的基础上，详细介绍了具体运用步骤，并结合实例加以说明，试图将作业成本管理引入企业预算，以克服传统成本体系的不足。
精品学习网论文频道的管理学论文还有更多精彩内容提供参考。 论作业成本管理在企业预算中的运用
一、作业成本管理运用于企业预算的现实可能性 作业成本管理（ＡＢＣＭ）源于作业成本法（ＡＢＣ），是其进一步延伸。作业成本法是以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。
它引导人们将管理重点放在成本动因上，根据成本动因分配成本，而不是就成本论成本。它具有重要的现实意义，被认为是成本会计体系的第三次革命。
随着作业成本法在企业成本管理中的成功运用，其发展已偏离了成本计算的本意，被广泛应用于作业过程改进、转移价格的确定、废品计算等多个方面，形成了以作业为基础的成本管理体系，即作业成本管理。 国内有一些人存在这样的看法，认为作业成本管理主要适用于制造费用比例高的企业。
但是，朱云、陈工孟对作业成本管理在香港应用情况的调查表明：制造费用比例高并不是使用作业成本管理的公司的显著特征。对使用作业成本管理的公司和未使用作业成本管理的公司的统计表明，两者在成本结构方面并无明显区别。
通过对１２类行业的调查显示，房地产（２８．５７％）、公用事业（４０％）、邮政快递（１００％）和零售业（１００％）４类行业中作业成本管理的使用率远高于制造业（１１．５４％），制造业作业成本管理的使用率甚至低于总体平均使用率（１５．５５％）。可见，作业成本管理这一先进管理思想本应有着更广阔的适用空间。
国内会计信息系统相对落后也是运用作业成本管理思想编制预算的一大顾虑。先进的技术手段固然可以为作业成本管理提供更为准确可靠的信息支持，但这并不等于要等企业实现了企业资源计划（ＥＲＰ）、精益生产（ＬＰ）后才能进行作业成本管理。
我们将作业成本管理运用于企业预算，就是要以作业为对象，在对作业进行有效性和增值性分析的基础上，尽可能地消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，利用作业成本法提供的成本信息，提高企业预算的合理性和可靠性，并与企业过程管理相结合，更好地发挥决策、计划、控制的作用，从而促进企业管理水平的提高。
二、作业成本管理的具体运用步骤 作业成本管理以定单牵拉方式确定各环节的作业水平，进行营运整合，并根据作业成本法提供的信息进行成本控制。具体步骤如下： １．销售预算是企业预算的起点。
企业可根据顾客需要和自身生产的能力，确定销售目标。用作业成本法核算的产品成本与传统方法计算的结果不同，可能会对企业的自制或外购决策产生影响，进而影响销售预算。
２．根据新的企业观，企业是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。企业内部，甚至企业与上游供应商、下游分销商，不同的作业环环相扣形成作业链。
该作业链同时也表现为价值链。事实上，并非所有的作业都能增加最终提供给顾客的产品的价值。
用作业成本管理思想编制出销售预算后，再以定单牵拉方式确定各环节、各生产步骤的作业水平，并分析原有作业是否必要，能否增加顾客的价值。３．顺序整合优化作业链，消除重复迂回等一切不合理的作业，在整个企业范围内确定作业链。
这样，由于作业成本管理消除了一切不合理的作业，预算建立在真实的基础上，提高了预算的科学性和合理性。４．以现有各部门为范围，归并同质作业。
也可以各部门承担的主要作业为基础，考虑其他次要作业，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。这样，编制出来的预算既提供了产品全厂作业成本，也反映了部门成本信息。
将标准作业成本作为部门成本控制的既定目标，还具有激励性。５．运用作业成本法收集实际作业成本数据
