在重量级的IT项目中，其管理具有较大的不确定性与复杂性，需要借助敏捷方法对过程性IT项目管理进行改进，基于敏捷思想角度，本文先阐述了敏捷与敏捷项目管理的内涵，接着对重量级的IT项目管理框架与指导原则进行了论述，并结合实际案例，对重量级的Scrum方法项目管理框架进行了思考。
随着知识经济全球化及IT技术的广泛应用，IT开发方法由预见性开发逐渐转变为适应性开发，传统项目管理也从常规思维及预见性向敏捷思想项目管理的复杂思维及适应性转变，尤其是IT项目管理中，不仅有高变化高风险的项目，也有低变化目标明确的软件项目管理，而基于敏捷思想的项目管理在应对不确定性及高变化IT项目中具有较大的优势。基于敏捷思想，对重量级的IT项目开发进行改进，可有效提升IT产品的质量及项目开发效率。
一、敏捷与敏捷项目管理
（一）敏捷的内涵。在IT项目管理中，敏捷所指的是在动荡经济环境下，促进变革，积极响应变化，以创造出较高利润，具有稳定性及灵活性的能力。IT项目开发需要创新，积极开发IT新产品，构建新销售渠道，有效缩短软件产品的开发时间，以快速适应竞争对手的不可预性、可预性的变化。该类IT项目具有变化适应能力强的特点，项目团体紧密协作与交流，并自我鼓励，遵守规则。
（二）敏捷项目管理。敏捷代表着动态、灵活性、适应变化及自我完善，而敏捷项目管理所应对的是不确定性及常变化的IT项目管理方法。对于重量级的IT项目管理来说，敏捷并非是一个流程或方法，而是一种态度或氛围。敏捷项目管理内涵来自敏捷软件的开发。在敏捷思想的IT项目管理当中，最常提及的是创新，随着全球化竞争的加剧，敏捷的作用愈发突出了，敏捷所要求的就是快速反应及保持灵活。
二、IT项目的管理框架与指导原则
（一）IT项目管理框架。敏捷项目的管理框架主要包含构思阶段、推测阶段、探索阶段、适应阶段与结束阶段这五个阶段，并且每个阶段方法是不同的，如科学研究过程一般。例如构思阶段，对产品与业务概念要有清晰的认识；对于推测阶段来说，主要是推测产品规格，并随着IT项目开发与新知识的获得对项目技术与客户需要的变化进行推测；对于探索阶段来说，该阶段是一个平行迭代的过程，初步的设计说明会在该阶段完成，项目人员也要实施更多测试，对于不确定内容关注的更多；而适应阶段则是进到下一次的迭代当中，对测试结果进行不断的审查，更好地适应客户、技术与公司的需求；而结束阶段，则需要对整个项目给予整理总结，便于经验教训的获得，为今后的项目管理给予借鉴利用。
（二）敏捷思想下的IT项目管理指导原则。敏捷项目管理的指导原则主要包含领导协作管理风格与客户价值至创新产品两大类，每类又包含三条小原则，领导协作管理风格当中包括简化原则、鼓励探索原则及构建强适应力团队原则；而客户价值至创新产品中，则主要包含功能交付方式的迭代原则，客户价值提供的原则与先进技术支持的原则。
三、实际案例下重量级的敏捷IT项目管理框架思考
在敏捷IT项目管理中，常见的敏捷IT方法主要包含ASD、XP、Crystal、FDD、Scrum及RUP等软件方法，这些软件方法均有阶段迭代、目标逼近、反馈及强调灵活等特征，该文就以Scrum软件方法为例，对敏捷思想下的IT项目管理进行介绍。在某土地的利用系统中，以Scrum软件方法进行重量级的IT项目的内部开发，在该系统软件项目中，先对土地的利用状况进行了调查，并对用地报批及开发复垦的业务信息整理实现了远程图文一体化管理，该系统软件项目需要具备属性管理、图文互查功能与图形管理，以收集土地利用的规划信息。因该IT项目自身的特殊性，是内部使用的IT软件，产品的需求是确定的，客户对象是土地局与下属土地局的内部系统工作单位，软件项目需要满足客户对象的数据资料全面及调用准确及时等要求，并遵守安全、可操作、图数一体及可兼容等原则。其具体的项目管理框架如下。
（一）Scrum方法的重量级项目管理框架流程。Scrum软件方法流程是理论上大致的划分，具有敏捷开发法所固有的灵活特点，在实际操作当中，可依据需求的不同给予裁剪，例如项目人员的规模、阶段划分及框架流程等，项目操作当中，关键要保持项目管理的精髓，像Scrum会议、Sprint周期及适时回顾等，土地利用系统的开发流程可分为IT项目前、项目中及项目后三部分，项目前主要包含Planning、System Architecture及Design三部分；项目中则包含Sprints、Develop、Wrap、Review及Adjust等方面，而项目后则是Closure。在Sprint项目周期管理中，每个成员均有独立日志与进程管理，先组建一个小规模项目开发组，由一个负责人来负责，阶段目标明确，并在结束阶段演示，重要的日期包含开始、中间审阅与收尾演示等，将每个阶段目标再细分为小独立任务，并分配到项目小组成员中，依据任务分配的完成状况，将其分别归类至未分配、已分配及已完成等任务类别内。
（二）Scrum重量级的IT项目管理实施。IT项目管理实施中，其具体管理过程为：一是项目团队组成。在该项目团队中有8名成员，主要是IT项目成员、开发人员、架构师、发布经理及测试人员等，IT项目背景为项目实施提供了良好的实践土壤；二是项目系统的迭代。从IT项目启动，所采取的阶段计划为三周，每个阶段依据情况进行内部版本系统发布，三是阶段计划的过程。阶段计划时，为了有效了解系统功能要求、缺陷、竞争能力、技术升级及Bugs等，需要对每位成员收集的资料进行汇总，使其成为重量级的IT项目任务，在半天的时间内，对工作量进行预估，并对项目任务的优先级进行团队讨论，从而安排工作量，将较低的优先级任务去除，还通过现场开发方法，让客户对象能每天看到系统，从而及时提出修改的意见，使重量级项目开发效率进一步提升。项目中sprint阶段末，IT项目经理需要召开个让全部团队成员参加的重量级项目阶段演示会，从而展示重量级阶段成果，让该阶段能顺利完成，对每位成员在上一阶段与团队阶段的任务完成状况以及员工的工作满意度等进行统计，一个较大的周期后要绘制相关的统计曲线，该曲线不仅能当作重量级项目的绩效参考，还能清晰地反映IT项目计划与进度控制内的各问题，让成员与客户能在短期内看到项目的重量级成果，以鼓舞团队成员的士气；四是加强IT项目进度的沟通。每天早上，IT项目组开10min的Scrum例会，对重量级项目进展的状况进行交流，并将已完成的项目任务更新至已完成的任务列表中，将未分配列表内选择新任务，并更新至已分配任务列表内。项目组在每周五例会中，除日常工作沟通外，还要对压力指数及心情指数进行调查，并不时地开展一些娱乐活动，对每位成员情绪状况与满意度进行关注，周例会时可加入半小时技术交流的时间，让每位成员自发地交流工作经验或者体会，将交流的资料及时存入知识库。同时，加强IT项目内的关键路径管理，让日进度沟通能够更为紧凑，尤其是新加入的成员，要多进行进度沟通，不要流于表面形式，要多面对面的聊、个人日志与即时消息等形式的沟通；五是合理搭配项目人员。人员管理中的个性搭配、角色识别、技术发展目标及技术能力搭配等因素要综合考虑来搭配，并让成员及时进行沟通，目标确定时，IT项目经理要由小处入手，对于弱项技术要迅速提高，发展至中等层次，如角色方面，可发展成质量保证、管理及技术管理等角色，让每位成员能切实看到自身进步；六是持续改进IT项目系统，在工作几个阶段后，项目会进入新进程，此时需要将前面全部进度统计、技术问题、问题的跟踪统计及成员满意度的统计等资料进行及时收集，并分析总结，以确定下阶段工作目标与改进措施。敏捷思想下的Scrum软件开发，对灵活项目的组织体系，目标管理、互动反馈及成员的参与度等可有效解决传统项目开发中的一些问题，Scrum作为敏捷方法之一，可迅速正确的开发软件产品，为全部成员的管理过程及责任变得有形可控，重量级的项目管理变得更为灵活，让IT软件开发更为顺利，项目开发的过程更有活力。
四、结语
随着社会经济环境的动荡不确定性，IT项目开发方法由预见性逐渐转变为适应性开发，转潼关吏的常规思维及预见性，也逐渐向复杂思维及适应性的敏捷项目管理转变，很多公司在开发新项目中，运用敏捷思想来解决重量级项目面临的问题，依据IT项目管理的框架及指导原则，让项目管理组织更为灵活，工作环境更为和谐与活跃，有效解决重载过程中的问题，从而创造出更具价值的项目产品，提升产品的竞争力。
