基于精益生产下的企业团队建设研究
一、绪论
（一）研究背景
1．组织结构的变革
在过去自上而下的传统上，企业采用的正式组织结构通常是垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中，拥有着鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。自上个世纪80年代中期以来，经济的全球化发展极大地改变了企业的外部经营环境。面对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力，企业的管理人员以及管理界的学者积极探索能够适应不断变化的外部经营环境的新的组织结构形式。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括团队基础组织、虚拟组织、星型组织、扁平化组织等等，其中被企业所运用面最广的当属于团队组织结构。
2.中国的制造业发展
总所周知，中国是个制造业大国，据统计数据显示，中国的出口70%来自制造业。但是纵观现在国内外的形势，制造业的竞争日趋白炽化，加上经济危机、铁矿石的涨价，以产品及生产能力为主的竞争已经难以取得绝对优势。为提升企业应对危机的能力，提高制造型企业生产管理水平，降低制造型企业生产成本，使得企业能够快速响应市场，更好地满足顾客要求，越来越多的企业掀起了管理革命，特别是20世纪60年代之后出现的精益生产方式，将成为未来的发展趋势。
（二）研究意义
在我国开展精益团队模式的研究具有非常重大的意义。首先，我国的人均资源相对短缺，但是企业的浪费现象很严重，生产效率低下，进一步造成资源的日趋短缺。而且我国很大部分制造业的原料都需要进口，资源浪费，直接导致经济损失。因此以消灭浪费为理念的精益生产方式值得我们去推广。其次，我国目前的管理水平较低，传统的直线型管理结构模式已经不太适合日趋发展壮大的企业，而精益生产中的团队工作法正好弥补了结构上的缺陷，势必会给企业带来新的活力和显著的经济效益。
（三）本文的思路及观点
本文从精益生产理论基础出发，通过精益团队与普通团队比较分析，结合参考前人的研究方向和思路，再通过实际案例分析构建精益团队中会出现的问题以及原因，最后进行总结，具体研究路线如下图所示
二、精益生产概念及相关文献综述
（一）丰田生产方式到精益生产
第二次世界大战以后，日本丰田汽车工业创造了新的生产方式，副社长大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中将丰田生产方式定义为TPS，其理论框架主要包含：一个目标—低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；两大支柱—及时化与自动化；一大基础—指改善。
此后，詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。书中指出精益生产不仅仅局限在生产环节，应该包含产品的整个过程，从产品计划开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户。
（二）精益思想到精益管理
在精益思想中，“精”表示精良、精确、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益思想就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费， 向零缺陷、零库存进军。詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯的《精益思想》一书中提出精益思想的核心就是消除浪费、创造价值。要做到的五个步骤:根据用户需求，重新定义价值；按照价值流重新组织全部生产活动；使价值流流动起来；让用户的需要拉动价值流；不断完善，达到尽善尽美。
孙杰（2009年）在《工业工程与管理》上发表指出了全面精益管理理论，他认为全面精益管理就是将精益思想的价值观和哲学观植入企业管理的诸方面之中，就是用工业工程的基本理论和方法改造我们传统的管理行为，使企业管理逐步地消除不准确行为，从而渐次的剔除在企业运营中存在的任何形式的浪费。并能持之以恒的使这一管理模式在企业运营中得到贯彻和执行；并能尽善尽美地追求将企业运营中的不准确行为递降为零，从而使企业运营中的任何形式的浪费现象不再发生。最终，使企业准确地创造出它应创造的社会价值和客户价值。
（三）基于精益团队角度的研究综述
胡建新、蔡建华、谭敏超、刘永俊等人都对团队在精益生产中的作用做了肯定介绍，他们认为团队的展开合作比个人更能发现和解决精益生产中的问题。只是各人的侧重点不一样。
胡建新（2008年）认为通过价值观的建设可以很好的构建优秀团队，培养发展员工，必须依靠教育，再通过实践，可以使员工得到不断完善提高。
蔡建华（2004年）提出建立班组，在班组之下再建立各种管理小组，而且当问题扩展影响到多面时又需要跨部门建立临时小组。
谭敏超跟刘晓蓉（2009年）主要提出了看板管理在团队中的运用，可以更为透明、方便、及时和节约成本。
李永俊（2009年）和赵琳（2008年）都提出应建设高素质团队，但其观点又有不同之处。刘认为必须建立知识型团队，必须以员工本身的高素质为前提，其是一个多专业合理比例的团队。而赵认为团队的素质可以通过学习去提高培养，强调一人多技能，团队里的协作精神。
三、精益生产下的团队与普通团队特征比较
（一）两者的相同点
1、强调团结协作精神。团队成员相互之间的帮助与支持和以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。通过研究我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
2、以任务为中心。在团队中，使命是持续不变的，而具体任务则经常变动。整个团队是一个单位，每个成员都应始终对整个团队的产出和成绩负责，而不是只对自己的工作负责。在执行任务时，团队成员无须彼此完全了解，但必须确定对彼此职务的了解和对整体任务的认同。
3、员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成的工作群体看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
（二）精益团队的特点
1、强调高素质多技能工。多技能化是指作业者同时具备多种作业技能的能力。这种能力在精益团队式作业中凸显出基础作用。首先这是岗位转换的前提，可以避免由于特殊情况下工人休工而中断整个生产流程的现象，同时也打破了岗位的技术性垄断所带来的不利局面，使得团队成员可更全面的思考和理解工作流程。其次，高素质的多技能工可以减少人员浪费，生产线实现少人化，人力满负荷作业，减少人员浪费。用最少的人生产最多的产品，同时，也可以使现场管理简单、明朗。最后，它还能使得生产过程更为柔性。多技能化作业者，随时可以增派到需要的岗位上工作，企业可以以最快的速度达到需求产量。产品产量随销售而变化，作业人员随产量的需求而增减，以产定人，随时调整，实施弹性作业。
2、执行现场6s改善原则。在精益企业中现场管理是非常重要的基础，现场6s管理技术得到广泛的应用并取得良好的效果。6s是通过运用常识性、低成本的方法。实现对生产现场的改善和有效管理。包括整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全六个环节。6s是一个有机的整体。它们相辅相成、共同推进。在精益团队中的运用主要是员工的意见得到充分尊重。遇到难题即使停下工作程序也要着手解决好。而不是像大规模订制生产中允许一定错误率、进行事后控制。
3、追求零缺陷目标。“零缺陷”即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。当然，这样的境界只是一种理想境界，但应无止境地去追求这一目标，才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。
4、实行JIT和看板管理。在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量。另外，采用JIT和看板方式管理，大幅度减少甚至实现零库存。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。
5、更重视一线员工的自主权。把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多。在精益团队中，结合现场管理的特点，一线员工的重要性更为突出。因此重视一线员工的自主权，可以更好地发挥团队的工作效益。
四、精益团队建设的实施与评价
（一）精益团队建设的一般设计原理
1、坚持原则，不违背。生存对企业提出的要求之一就是要形成自己的独特的风格，那么就有一些东西是不能改变，必须遵守的。精益团队的建设要在服务于企业使命、战略及目标的前提下展开，并将这些总的东西分解成可以实际操作的部分，而不是说具体操作的步骤是分散没有联系的。其次，精益团队的建设要遵循人本中心论，尊重全体员工，重视一线员工的意见。最后在实际作业中，还要求形成细化的规范的的标准作业流程，使得在运行时有根有据，直接提高效率。
2、PDCA式改善，不停止。精益思想的重要体现是不断改进，精益求精。改善体现的发现问题的基础上的不断创新。精益团队不应该满足于现有的精益程度，要永远意识到还有改善的空间，将着力点放在每个细节上，在每个环节实现专业化。本人这里借鉴了戴明环—PDCA循环，具体步骤见下图所示：
表1 PDCA循环改善表
阶段 步骤 主要方法
P 分析现状，找出问题；分析各种影响因素；找出主要影响因素；针对主要原因，制定措施 排列图、直方图、控制图、因果图、相关图
D 执行、实施措施 5W1H(whywhatwherewhowhenhow)
C 检查措施执行结果 排列图、直方图、控制图
A 总结经验，进入下个问题的PDCA循环 制定或修改工作规程及相关制度
3、和谐一致，不复杂。精益团队的建设要使得员工之间达到共识，和谐一致。因为只有这样的团队才能发挥最大的凝聚力。而且，精益操作的标准和流程说到底还是有员工来执行，只有他们理解了，认同了，才会得到有效地执行，运作才会流畅。在达到一致的认同后，复杂的流程就可以分解成简单的部分，易懂、易执行，可以大大减少人为的影响因素，使得不同的人的操作运行也是一致的。
（二）精益团队建设的相关途径与方法
1、任务型组织，灵活积极。精益生产强调灵活地建立高效的、具有强烈信任感的团队，团队工作法是精益生产方式人员组织方面的一个重要特征，通过灵活地根据工作需要随时组建团队，能充分利用企业的人力资源，最大限度地减少人员的使用。在这里首先要强调的是组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。在这样的前提下进行全员性的管理，要求全员参与、全员思考、全员负责。
2、案例化教学，创建精益文化。精益团队的建设要从改变团队成员观念入手，首先要确定向员工灌输哪些理念。尊重人、充分发挥员工的参与精神与创造精神， 是精益生产的主要理论支撑之一。在具体的做法上本人参考了不少文章后支持案例化教学。案例具有具体生动的特点，在生产教学上，能够结合生产现场切实重现案例过程。通过案例教学，可以调动起员工的归属感、责任感与参与意识，使得员工主动思考解决问题，久之就会形成团队的精益文化。
3、实施6s管理，打造精益现场。实现精益6s的关键是以数据和事实为共同基础的让顾客满意和不断改进过程／流程，包括整理空间、整顿物件摆放、清扫场所、清洁工作程序、形成良好素养和维护安全六个方面内容。在生产现场，质量和速度是团队成员最需要注意的地方，在此基础上改进流程，减少作业次数，获得最大化收益，这就是精益6s现场管理的内容。
4、完善制度，确定精益标准。精益团队管理要求凡事必须有章有循，有据可依，要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可依靠。而且在标准上必须细化，一旦标准粗放，就意味着可能存在漏洞，不利于团队成员的操作，无法保证产品品质，就会造成浪费。
（三）精益团队建设的6维度评价指标及选取方法
1、6维度指标内容
根据严志庆（2000）提出的团队建设测评模型，本人结合精益团队的组织特色，主要从内部成员评价入手对精益团队建设效果评价内容设立了6个维度：
(1)成员参与，所有团队成员都可充分参与决策，并且在团队会议上有相同发言权；对团队内外部的信息的获得程度上一致平等的权利。
(2)团队技能，每个成员都有生产所需要的技能，并且每个成员都有向多技能工发展的意向，成员之间技能存在互补学习的状态。
(3)团队目标，跟团队成员个人目标相一致，能够激励团队成员更好地完成任务，并且不夸张，切实可行。
(4)团队氛围，成员之间关系融洽，可靠度高，互相信任，互相帮助。
(5)团队认同，成员为身在团队而自豪，每个成员都有自己的定位，并且能为了团队整体目标，很好去执行自己的任务，在决策时团队成员能顾全大局，分清主次。
(6)成员贡献，团队成员能实现他们的承诺并承担起自己的责任，每一位成员都努力完成自己的任务，能主动而创造性地提出自己的想法。
选择这六个维度内容主要是综合考虑了精益团队本身的特点和团队建设内容，精益团队的内部指标众多，但是还是离不开团队建设的这六个方面。当然团队建设的评价还可以从外部入手，但是考虑到精益团队任务型组织特点，本身可以跨部门构建，内部的评价也包含了外部的信息，所以这里本人选择了从团队内部的6个维度内容。
2、指标的选取步骤
首先根据6维度内容确定评价指标数量为6项，然后需要确定每个指标的名称，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由公司考评专家组成员与团队负责人就初步提出的评价指标进行沟通，征求团队的意见，并将结果汇总整理。这里涉及到专家来源问题，总体而言，这些专家不是来源于一个部门，应是了解基层生产的、了解绩效考评的、了解精益生产内容的公司内部比较重要级别的人所组成。
第三步：召开团队会议讨论专家组整理汇总出来的指标体系。由那些工作联系度极高的相关成员共同讨论，由他们来担当裁判，分别对团队的指标进行评价与平衡，保证这些指标的相对公平性。
第四步：由考评专家组整理出团队评价指标体系。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的指标体系作为标准去实施。
3、评价指标确定
通过以上步骤，将指标简单抽取，并作五级制评价，权重参考严志庆学者所设定的标准，制作表格如下
表2 团队评价指标体系表
评价
指标
体系 内容 权重 完全符合 较符合 基本符合 偶尔符合 完全不符合 团队技能互补且多样化 0.24 5 4 3 2 1
团队目标切实可行 0.07 5 4 3 2 1
团队氛围良好，成员关系和谐 0.03 5 4 3 2 1 成员积极贡献，努力完成任务 0.33 5 4 3 2 1
在得到评价表后，再根据如下区间去衡量：
（四）精益团队建设过程中应注意的问题激励机制准时个性化。根据阿尔德佛的ERG理论，人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。ERG理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。因此，团队建设过程中应确立准时个性化得激励机制，应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。这是对团队管理者的一大挑战，即要求团队管理者具有非常强的观察能力，能及时发现成员的每一个改善，每一点进步，及时给予激励。
管理平台的透明可视。透明化合乎理性和道德，而且能提高企业运转的效率和效力，可以拓宽领导人的思考角度，遏制狭隘的群体思维。其实从一定角度而言也是领导者权利下放的体现。在这里，主要是指目标透明化、绩效透明化、现场透明化、产品质量透明化等内容。管理平台透明化能使领导通过现场明白公司的实际状况，另外一方面，对于员工来讲，他会知道，公司领导对他们非常关心和重视。他做的工作非常重要。有这种感觉才会把工作积极性和能动性调动起来。
团队角色分配合理。在团队角色理论方面，斯蒂芬.P 罗宾斯(Stefhen P.Robbins)认为团队中，人们喜欢扮演9中潜在的角色。见如下表所示：
表3 团队九角色成员表
团队角色 团队中的作用 角色特征
协调者 阐明目标，分配角色任务，为团队做总结 稳重、公正、自律，克制力强，自信且相信别人，对目标完成度有强烈内驱力，能做出坚决的决策
塑造者 寻求团队进行讨论的模式，促使团队达成一致，并作出决策 有较高的成就动机，容易激动，敏感好交际，喜欢辩论，具有煽动力
开拓者 提出新的建议和观点，为行动过程开展新的视角 个人主义，慎重，知识面广，非正统，聪明，不善于实际操作
监控者 分析问题和负责事件，评价各种想法和意见，评估个人的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，客观公平，理智，不要激动
实施者 把谈话和观念变成实际行动，高效执行大家一致同意的计划 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳
协作者 根据别人的意见去处理事情，为别人提供个人支持和帮助，鼓舞士气 喜欢社交，敏感，以团队为导向
资源调查者 向团队介绍外部信息，与外部联系和谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱社交，直言不讳，具有创新精神
完成者 保证团队不轻犯疏忽性的错误，做好那些特别细心地工作 力求完美，坚持不懈，注重细节，是完美主义者，但焦虑感强
专家 解决技术问题，提出专业意见 精通专业技术，知识面限于领域，忽视能力之外的东西
在精益团队中团队的管理者不在世传统意义上的管理者，更多的是领导者身份，具体做法是首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
五、国内应用案例分析
（一）宝钢集团精益团队建设情况
1、背景信息
随着我国市场经济体制逐步完善，产业全球化竞争加剧、WTO贸易规则的实施，钢铁工业成为全面进入国际化市场竞争的产业。环境变化减少了国内企业的政策资源和垄断优势，国内外企业参与竞争的资源因素趋同，能力因素日益成为获得竞争优势的关键。在全面分析市场和行业发展基础上，宝钢股份主动求变，由原来侧重于某一方面的管理开始向追求全面提升综合竞争力的管理过渡，核心价值观从注重企业效益深化为追求企业利益相关者的价值最大化。
宝钢股份开始强调以满足用户需求为中心，对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策的管理理念，以满足用户需求为企业经营管理的出发点，并以此主导企业的资源配置为特点。
围绕宝钢股份战略规划，宝钢股份需要在生产运营方面努力实现平衡工序物流，加快生产速度，降低生产成本，稳定系统运行，推进清洁生产，也就是需要显著改善产能利用率、产品质量和交货表现，为宝钢股份在日益激烈的竞争中巩固领先地位和获取更大的市场份额打下坚实的基础。宝钢股份在2002年的经营总目标中明确提出了“精益运营，追求6西格玛"，从2002年下半年开始在公司内部热轧厂进行精益生产的试点工作，2003年的经营总目标中提出“实施6西格玛精益运营项目50项”，在精益生产试点的基础上进一步推进6西格玛管理，2004年的经营总目标中提出“实施6西格玛精益运营项日100项”，在公司内部全面实施6西格玛精益运营。
2、确定团队的目标和改进对象
针对上述目标，提出了一些的改善活动例举如下：
表4 改善活动表
实行一种新产品或建立新标准。
减小批量，减少流程中的作业。
采取安全的改善。
为今后的改善而进行培训。
为工作安排分级。
使用快速换模来减少安装时间。
建立维护项目或者在一个机器上增加设备。
3、团队的角色和目标任务分配
根据梅雷迪斯.贝尔宾的九中团队角色，每个人都能对团队做出积极贡献，精益团队要做到高效与自律，还应适当给员工分配不同的角色。宝钢在运用中主要设立了一下几个角色：
团队管理人员—负责筹划新的精益车间的整合并向工厂经理和其他负责人报告详细资料。负责预算内的管理和采购物资原料，负责招募需要的成员，担当驱动者的作用，训练所需团队，以确保精益政策的实行。
监督者—监管和创造团队凝聚力，保证生产按照所需的流程精确运行，协调第一次和第二次之间的转变，安排浮动的操作者的去向，定期听取团队的汇报，当有反对意见时候，安排团队会议。
生产工程师—负责评价所有车间的6s审计结果，每周定时召开一次改进作业的会议，提出可行的相应措施。负责评价生产流程、消耗时间，平衡并完成标准化得工作结合表，将信息标准化。赋予调整每个工作站车间的工作强度或修改一部分操作的权利。
质量工程师—负责收集一周内来自内部或者外部的不合格产品，负责协调所需解决的质量问题及解答所有团队成员在这点上的所有疑惑。审计每个车间的生产过程来决定他们是否按照设计的进行。在精益管理人员的合作和批准下控制放错事件。
生产调度员—负责跟新车间的信息系统管理。努力与SMED管理人员协调，共享生产的重点和状态，以及有关客户需求的零件顺序和货运信息表现。
SMED（快速换模）管理人员—协调车间里的转换工作，将转换工作的时间控制在8分钟内，记录完成的产品订单和切换结果，保证交货执行率。负责检查完成客户订单所需的车间设备、工具、工人。根据工作需要来调整操作人数和生产零件的数量。
TPM（全员生产维护）管理员—负责提供给车间的工具和多余的零件，并维护它们的正常供应，测评车间里的运转机器并给每个机器制定设备综合效率。
4、现场6s管理及PDCA改善
根据下图我们可以看到整个钢铁生产工艺流程大致分为炼铁—炼钢—连铸—轧钢四个部分，那么在现场改善之前设定分为这四个部分区域。
图1 炼钢作业内容图
现在提出设想：
（1）炼铁环节会产生最多的废料。
（2）炼钢将增加在制品，会有比较高的废料比，零件要较长的行程来运输。
（3）连铸中的俢磨环节一直是开展下游生产的瓶颈，假设这一环节对在制品的贡献最大。
（4）轧钢部门有第三高的废料比，还会产生过多的在制品，并没有采取最新的方法和设备。
（5）BOF、EAF烟囱煤气放散点火装置冒黄烟问题可待改进。
针对上述所列的设想，宝钢对精益车间现场提出了一下几点措施：
（1）所有工作站之间的车间里，单元生产必须一直进行着，只有那些需要通过二次加工来聚集一部分的件数才可以离线操作。
（2）车间根据其设计，有合理数量的操作员来运作。人员的调配需要车间的重新平衡，要为效率和成本动因建立新标准。
（3）在车间里所有的操作者需要站立着完成工作，任何时间任何地点都不允许材料的过后返工。任何不可用的材料必须在失误发生时候立即返工登记，不符合返工条件的必须立即报废。
（4）车间里设有6s管理人员，正确的进程表、标准工作表和一些注意事项必须张贴在车间里，而且每个工作站都要有自己独特的记号，避免错误使用。
（5）车间里有随零件数量变化而变化的设备时候设立快速换模的管理人员，另设立全员生产维护员，处理和储存材料的专员。
（6）所有的车间操作由工作团队执行，并由其作出民主的决策，在这个团体中，每个人没有排名先后和位置高低，每个人都有相同的发言权和选举权。
（7）实施看板管理，优化工艺流程，包括用看板平衡生产零件，记录生产数量等，实现信息化管理，有关车间的信息无论来自车间内部还是外部，都集中到车间的信息系统里。
（8）实行PDCA循环。具体地:“计划”是指建立改善的目标，“执行”指依计划推进，“检查”即确认是否按计划的进度在实施以及是否达到预定的计划，“处置”指新的作业程序的实施及标准化，简称为“固化”。 PDCA不断地旋转循环，一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。
（9）设立标准操作步骤(SOP)。即将各操作工作任务排序，并确定各主要工序及其工作目标所需时间。它是实现质量保证和改善的主要因素，有助于操作人员保持最佳做法、培训新的员工、减少无用工作，并为持续改善提供稳定的基础。SOP在改善建议改变工序及所需时间后应及时予以更新。
5、成果展示
(1)减员增效工作成绩显著。
表5 主营业务和工作人员增长一览表
时间
（年） 主营业务收入
（亿元） 增长率 工作人员数
（人） 增长率2001 291.71 -5.67% 15745 10.50%
2002 338.77 16.10% 15693 -0.33%
2003 405.82 19.79% 15984 1.85%注：2001年由于宝钢收购东方钢铁厂并投入改善，第一年该厂全线亏损，故业务收入下降
有图表可知最近几年来宝钢的业务不断扩张，员工数目也在增加，但是员工的增长率远远跟不上业务增长率，这是自2001年以来，通过岗位调查，修改作业标准，改进操作流程，兼岗并岗，扩大岗位职责，减少岗位人员的缘故。
（2）提高了设备作业率。
（3）全厂总产量迅速提高。
（二）热轧厂精益团队建设效果评价
本人源于研究时间有限，实际调查不能开展等的限制，根据2000年到2007年宝钢的年报和统计数据，特别是热轧厂的精益生产数据，外加参考了几位学者对宝钢做的分析结论，和麦肯锡机构对宝钢精益生产所作的报告，对宝钢的精益团队建设效果作出简单评价：
表6 宝钢团队评价指标体系表
评价
指标
体系 内容 权重 完全符合 较符合 基本符合 偶尔符合 完全不符合 团队技能互补且多样化 0.24 5 4√ 3 2 1
团队目标切实可行 0.07 5 4√ 3 2 1
团队氛围良好，成员关系和谐 0.03 5√ 4 3 2 1 成员积极贡献，努力完成任务 0.33 5 4 3√ 2 1
1、团队成员参与程度。每次召开团队会议大家都积极发言，提出意见。但是需要指出的是协调员没能和每个人交流，团队成员的信息选择薄弱，人人平等的概念没有真正实施，以使得团队成员对团队的对变革存在抵触情绪。
2、团队技能。所有精益团队的成员都是基层的熟练工和中高层的内部管理人员整合组成。这些人不仅对宝钢内部的情况十分了解，而且理解此次团队建设的目标，拥有着过硬的技术能力。但是在处理问题上部分操作工完全凭个人经验和培训在参数内作出调整。没有利用整个团队的整体技能，微调后出现相同的问题几率还是很高。而且对项目和质量改善工具的有效性缺乏信心。
3、团队目标。应该说整个团队的目标是明确的，即三个方面：提高产能利用率、提高产品质量、提高交货率。这与企业要实现得精益目标不冲突。但是通过调查本人发现这些总体的目标却没有落实到成员个人头上，团队成员的个人目标模糊不清，大家知道要为这三个方面去努力，但是，至于自己的那部分工作需要完成到怎样的程度，是否帮助其他成员跟进进度却没有指出来。
4、团队氛围。通过看板管理，所有成员都能看到整个团队内部的情况，彼此之间有信任。在讨论的时候也能互相尊重，大家相互了解对方的权利和地位，成员之间关系比较融洽。
5、团队认同。团队中每个人都有自己的角色定位，并为所有成员所接受和认同。对于实现团队目标，大家有一致的信念，只是执行力度还是不够。
6、成员贡献率。精益团队中的每个成员都能比较好的完成自己的那份工作，但是自己责任之外的事情却很少关注，他们还不是很了解个人跟团队的正负关系，还存在以往的个人主义。信息沟通不够，知识共享上也比较少。成员的设想只有在举行例会时候才会提出来，往往耽误了前一刻的运用。
根据以上分析，宝钢热轧厂的精益团队建设效果评价为落实在“良”的区间上，故宝钢集团的精益团队建设评价效果为良好。
（三）问题原因分析和改善措施
应该说宝钢实现精益团队建设后，不仅采用了短期有针对性的措施来实现产能利用率、产品质量和交货表现的改善，而且坚持推广系统解决问题的方法，推动了全员参与的持续改进活动，提高了流程稳定性。但是还存在不少问题。
1、缺少标准体系设立的规则。宝钢在精益团队建设开始是有设立标准化作业体系，但是对于后来的修改是否成立标准化却不明确。由于很多技术通知单是临时性的，许多技术和操作标准在技术通知单过期后便消失，没有转化为标准化的技术和操作规程。操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面的技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上的标准纳入点检规范建议技术和设备管理部门对操作技术标准化的过程监控不力。应设立专门的反馈系统，有一套评定准则，达到一地度量的时候就使之成为标准。
2、团队组合和沟通没有跨部门。这一问题在处理质量问题上特别明显。销售部门在受理合同时对客户的特殊要求了解不清。质量异议出现后再次受理合同时管理不力，对合同中没有就用户异议理赔提出严格的要求销售部门，制造部门和热轧部门三方面没有很好地合作及时提出解决的方案。销售部门、制造部门和热轧部门应展开跨部门的合作，提出解决问题的方案，满足客户的特殊需求。
3、对团队成员的培训不当。宝钢对员工的培训大都集中在理论知识的传授上，对解决实际质量问题的培训内容较少。本人在此提出基于现场操作的案例培训方法，在工作车间现场重现案例，让成员切实了解问题和明确改进方法。
4、团队中缺少精益文化。实践精益生产的进程中必须把培养良好的精益文化作为终极目标，否则会事倍功半。精益文化强调效率、强调节约，包含危机意识、问题意识、人本意识、追求卓越和积累意识。在宝钢实行精益团队建设后，团队成员之所以没能将整个团队的目标落实到自己的头上，对问题的反应积极性也不高等问题，本人认为最主要的是没有建设好团队的精益文化。所谓的精益文化是指在团队内部营造“无抱怨”的文化氛围。持续改进，不断创新。上至高层管理者下至车间的所有员工，每个人都必须具有精益意识。每个员工都应了解如何使流程更快捷、更有效，不断检查工艺流程以识别哪里可以加以改进。使企业通过不断改进流程而去除无谓的循环和流程浪费，从而把生产成本和减利因素降至最低。
5、团队成员的及时激励力度不够。宝钢跟很多中国的生产型企业一样，对员工的激励更多地是年终的奖评，体现的是薪酬式的激励。团队的管理员对团队成员的观察和鼓励不够及时，信息，反馈不及时，使团队成员得不到及时的肯定，将想法变为行动的积极性不高。所以本人建议对团队管理人员加强这方面的培训，只有理解了及时激励的重要性，掌握了方法才能最大限度地发挥团队的作用。
六、总结和展望
本文对精益生产形式下的企业团队建设展开研究后，得到以下几点结论：
（一）精益团队的组织形式更为灵活，它需要员工的多技能操作，需要各方面的专业配合，而且注重任务，是跨部门的组合。
（二）精益团队的员工培训更注重实际应用性，要以现场案例教学为主。
（三）精益文化对精益团队的建设有至关重要的作用。只有建立好精益文化才能切实让成员正确理解和实施精益的措施，才能真正提高团队成员的自主性、积极性。
（四）在精益团队的现场改善中最主要的是做到设计和分配。根据工作流程设计岗位，根据任务分配员工，使得物尽其用，将浪费减小到最小。
（五）对于精益团队的评价主要以六个维度内容为基点，在取得权重的基础上，可以采用五级制评价。
尽管本文取得了一些结论，但受到能力的局限、资源的约束和本人学识以及经验的不足，还存在一些局限性和尚需继续探讨的问题。
第一，由于时间和资源的限制，仅依靠二手资料对宝钢集团进行了分析研究，对案例的选择上没有做到真正的随机，只采用了一个代表来对企业的情况进行回答，其结果是否具有普遍代表性还有待于进一步的研究和验证。
第二，本文对于精益团队建设的内容界定过于宽泛，文章仅从团队目标、组织形式、激励制度、团队文化、现场改善问题等方面展开论述，进行了综合，并没有涉及到非常具体的详细做法，对案例研究也存在同样的问题，这都可能影响到本研究的准确性。
第三，对于评价指标体系的权重设计上，只是简单参考的基础上稍作调整，故而权重部分还可以进一步精确。
但是从目前形势看，许多企业在实行精益团队建设时只是运用了精益生产的一些工具和方法，精益系统建立前没有沟好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后有跟进、坚持，这些归根结底是归于没有建立起精益文化。因此，如何利用现有的精益理论研究成果，结合团队面临的实际情况，切实开展精益文化的建设，应该成为学术界的重要课题。当然除此以外，在精益团队建设中目前还需要引起注意的是激励形式，跟一般的员工激励不太相同的是它要求及时更富于个性化，故而本人认为这也是以后学术界的一个研究方向。
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