精益思想下企业战略成本优势构建研究
引言
当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时，成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品，并按照顾客所能承受的价格去定价，而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合，本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。 精益思想（Lean Thinking）起源于日本的丰田汽车生产，其核心在于只生产顾客需求的，为顾客解决实际问题、为顾客创造价值，同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean，原意是精瘦，可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让顾客的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给顾客，暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。精益思想的关键在于：顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进（迈克尔·波特，2005）。 精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现 在日益激烈的价格大战中，获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势，一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势，并确定企业的成本战略；另一方面通过企业自身的价值链分析，进行企业内部业务流程再造，降低成本，构建企业绝对竞争优势（李丽萍，2010）。 如果从精益思想角度来看，能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵，即是“企业战略精益成本优势”，企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值；企业成本优势是否体现精益，关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值，主要表现在：第一，在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式，将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二，发展了以价值链各个环节为根本，找到驱动成本降低环节的理念，形成了以整个价值链优化为根本，价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三，弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端，使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产，并能满足顾客真正的需求。第四，从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来，为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如，20世纪60年代，IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题：“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱？”，然后，他们设计出了一种全新的计算机，虽然在技术上这台计算机不算最为先进，但是与控制数据公司进行对抗过程中，赢得了市场地位与利润。 借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征 基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化，具体表述就是以最小的成本实现最优的质量，满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统，管理贯彻是全面成本管理原则，管理的方式为目标管理。 （一）企业战略成本管理的对象是整个价值链系统 现代企业的竞争不仅是企业之间的较量，更多表现的是企业集团间的竞争；不仅仅表现为产品与服务的竞争，更多的是整体价值链系统之间的较量。 企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值，而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解，更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景，进行精益管理，根据顾客价值定义整体价值链系统，明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人，确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系，降低交易成本，加快系统磨合，进而降低各个环节的成本，提升竞争力。 （二）企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则 精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的，但是区别于大量生产模式，强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作，生产方式灵活，并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质，必须贯彻全面成本管理原则。 首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程，降低成本须全员努力，每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任，“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木，不见森林”。以整体价值链系统为依据，协同运作价值链，从供应链、生产链到销售服务链，全部过程监控成本，优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角，关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下，降低各个环节的成本，抓住任何一个环节，尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程，从顾客的角度减少不必要的浪费，将顾客的需要贯彻到整个生产流程中，所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。 （三）企业战略成本管理方式为目标管理 曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功，其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算，设定目标标杆，实施目标管理，进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况，规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”，而是“价格驱动成本核算”，将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。 基于企业价值链优化的战略成本优势构建 企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾，本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建，具体措施表述如下。 企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本，从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链，为此打造精益价值链需从源头做起。 （一）采取低成本供应商战略 低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商，压缩供应商的利润空间，而是选择优异的供应商，与供应商协作，降低整体供应链成本，达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有：降低由于地域原因造成的输入成本差异，直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去（雷星晖、苏涛永，2007）。比如零售业巨头，沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。 （二）采取低成本产品生产战略 在将输入转化为输出的环节中，第一，强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”，这样可以有效地保证产品低成本。第二，以顾客的需求拉动生产，在顾客需要的时候，按照需要的数量进行生产，保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三，进行产品再设计时，进行业务流程改造。简化产品设计，减少零部件，将各种零配件标准化，尽量避免使用高成本的原材料或零部件，优化企业生产的价值链；加快工艺革新，技术研发、对核心业务进行流程再造，合并工作步骤，去掉低附加值的活动。第四，借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素，降低转化成本。 （三）采取低成本物流控制战略 生产即销售，降低物流费用率，有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩，以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制，建立了强大的配送中心系统，其物流费用比率是竞争对手的60%，大大降低了成本。为保证降低物流成本，企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”，整合整个价值链系统，通过重组上、下游的相关企业，降低成本。 （四）树立全员成本管理意识 成本战略的着眼点在于优化整体价值链，而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内，这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先，通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性，授予员工自主管理权，给他们提供充分发挥能力的舞台，进而使其能够主动承担降低成本的责任；其次，强调团队协作分工，采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长，从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责，提高组织运作效率，降低运作成本；再次，通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平，降低不必要的浪费与内耗，节约成本。最后，结合企业自身特点，适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。 精益思想的核心就是“零浪费”，遵循的是“顾客就是上帝”的原则，极力满足顾客需要，持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现，除了以上的分析之外，也可以结合价值链进行探讨，找出影响成本的关键性驱动活动，进而降低成本，构建企业竞争优势。