EVA(Economic Value Added1即经济增加值，是指企业税后营业净利润减除全部投入资本成本后企业经营所产生的剩余价值。如果为正，说明企业创造了财富，反之，则表示企业发生了价值损失：
建设比较完善的EVA价值管理体系至少包括以下几个方面内容：一是目标驱动体系，提m本单位EVA提升的长期目标和阶段性改善目标，提炼为达到目标所要改善的关键环节，提出改善措施和计划；二是考核责任体系，按照EVA价值结构，建 “横向到边，纵向到底” 的考核与评价体系；三足管理评价体系， 以EVA提升为目的，将财务管理预测、分析和评价的职责，嵌人企业与价值提升密切相关的关键工作流程，以是否创造价值作为各项工作的基本评价标准；四是价值理念体系，要使EVA价值理念深入人心，成为公 各部门员工相互交流的渠道，成为决策部门和运营部门的联系通道，为企业营造一种追求价值的文化氛 。
构建目标驱动体系。
首先，要开展对标管理，寻找差距，找出EVA管理的薄弱环节和提升关键点。加强与国际、国内可比公司的对标，不断关注国际先进企业在EVA管碑打面好的经验和做法，丰富EVA价值管理的内涵和最佳实践模式。其次，要结合关键提升点，提出明确的改进目标。EVA价值传递体系表明，提升EVA的途径主要有三个方面：提高企业的收入利润率，增加回报；提高资产运营效率，降低资本占用；优化资本结构，降低资本成本率。其中难度最大的是第二点，即提高资产运营效率、减低资本占用，因为这项T作的改进需要长期持续的努力才能达到：
完善考核责任体系。
首先，要形成规划的滚动调控机制，根据客观情况灵活调整资源配置与效果的动态关系，关注规划过程中不同变量的变化情况，加强敏感性分析，促进协调推进。其次，丰富全面预算体系，延伸损益预算到现金流量预算和资产负债预算，尤其要 确把握应收账款周转和坏账情况、存货周转和减值准备情况、固定资产变动和盘活处置情况，在年度预算中预计完成情况。要继续深入完善责任预算管理体系，持续优化成本费用预算责任体系，深化客户群、资产负债表项目和现金流量表项目的责任预算。
构建以EVA为核心的业绩考核{奉系。将EVA指标进行全面细致的层层分解，落实到各所属单位、部门和员 J ，保证全而覆盖。每一类考核指标体系的设计要具有针对性，要既能体现价值导向，又能体现过程管控要求，要能由被考核单位可控制、可理解，防止简单照搬EVA指标， 目标设定要客观，防止冒进或保守，失去指导意义。
完善管理评价体系。
首先，深入推动财务管理转型。财务部门要更加主动参 生产经营的关键环节，做好服务，积极向专业部门提 建设性意见，将财务管理的预测、分析和评价职能，置人市场营销、客户价值管碑、产品管理、资产规划、资本支出管理中与价值创造密切相关的关键环节，通过优化内控流程进行有效的嵌入。其次，完善战略性、长期性决策的评价审核机制。尤其在重大战略性资源投入方面，一定要建 严格的评价、审批和决策机制，完善后评估和责任追究制度：
构建价值理念体系。
首先，要加强学习，组织多层次、大范同的培训和宣贯，使各级企业员J二准确理解EVA的理念和作用，准确理解自身岗位与价值创造的关系。其次，要转变观念，消除本位主义思想，将各部门、各岗位的]一作目标统一到价值创造上去，以能否创造价值作为开展一切生产经营活动的 发点。第l二，构建价值提升的企业文化氛围， 以EVA念搭建各部门之问沟通的桥梁，提高沟通和决策效率。第四，树立持之以恒的信念，坚定信心，稳步推进，循序渐进。
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