作为市政府出资人代表，医管局要切实履行北京市属22家三级公立医院的举办职责，包括管人、管事、管资产等职能，如院处级领导干部的任命与考核、医院管理体制与运行机制的改革以及国有资产的运营与监管等。换句话说，医管局是以国有资产出资人的身份，对所属医院实行人、财、物和运行的统一管理。
2014年是医管局成立以来走过的第三个春秋，近3年推出了一系列新的医院管理体系。其包括围绕医院成本、效率、安全、患者满意度等方面的精细化管理体系，试点医药分开、法人治理运行机制等改革探索出的诸多科学化运营机制，以及在完善预约挂号、全面推进分时段就诊、建立门诊服务中心、住院服务中心、用药咨询中心等一揽子便民服务体系。
新医改以来，作为北京市属公立医院管理与改革的主要推动者、落实者之一，医管局局长封国生近期接受了《中国医院院长》记者专访，让人们对全国首个列入省级行政序列的医管局有了立体的了解，对管办分开的北京医管新格局有了崭新的认识。
“管办分开是杠杆，目的是撬动政府现代化、科学化、精细化办医的神经。”
《中国医院院长》：北京市医管局与卫生局隶属是怎样的关系，与上海、深圳医院管理机构相比，工作性质有何异同？
封国生：原北京市卫生局已经和原北京市计生委合并，新机构叫北京市卫生计生委。北京市医管局是隶属于北京市卫生计生委的二级局，属于部门管理局。市卫生计生委在卫生领域的主要任务为管行业、管标准、管准入、管监督，是属地化管理全行业。具体包括地方性卫生政策制定、行业准入、公共卫生管理，突发事件控制、公益性活动开展和行业监督等。
医管局的任务主要体现在办医院，履行市政府出资人的职责，概括地说，就是管人、管事、管资产、管基础、管运行、管服务，领导和推进市属医院对人、财、物、事的精细化管理，统筹督促重要医改举措的落实。可以说，市卫生计生委和市医管局的任务职责划分非常清楚，一个是“裁判员”，一个是“运动员”。当然，管办分开也和其他改革措施一样，不可能一蹴而就，也需要具体协调分开的过程，在实施中不可避免地会暂时出现一些职责的交叉。特别是像医疗等具体事项操作上，或多或少存在管理重叠，还需逐渐磨合调整、探索完善。我相信这个过程会逐步缩短，因为通过管办分开这个改革杠杆撬动市属公立医院管理现代化、科学化、精细化办医的神经，实现政府办医为民成效的最优化，是市政府各相关部门的共同目标。
与上海、深圳相比，有相同的地方，都是落实中央管办分开的医改措施探索。我认为最大的不同是，上海、深圳是“管办分开也分家”，北京是“管办分开不分家”，北京市医管局依然属于北京市大卫生行业下的一个行政管理机构。但从管理医院，使其走上精细化与职业化的轨道角度来讲，它已经实现了公立医院的管办分开。
“年轻的医管局在全力以赴探索医院管理改革的实践中，经常听到一些业内同行的喝彩，感谢各方面的鼓励支持，我们会继续努力。”
《中国医院院长》：北京市医管局成立后具体做了哪些工作？
封国生：从职责角度说，医管局是市政府出资人代表，最重要的就是把握办院为民的公益性方向，通过一系列管理举措，使其始终围绕“为患者提供优质医疗服务”这一主题来开展工作。
首先，在管人上，以医院领导班子成员的选用为重点，突出职业化、专业化管理需求。医管局成立以来曾三次面向社会公开竞争性选拔院级领导干部，并加大对院级后备干部和领导班子成员的培训力度。
同时，在学科建设和人才培养上投入了大量精力。学科作为医院内涵建设的重要组成部分，与人才培养息息相关。医管局连续两年推出“扬帆计划”，每年投资5千万支持学科发展，准备用5年时间打造60个重点四级学科，并通过四级学科引领重点专科的建设和发展。
作为人才培养及学科建设的另一亮点，医管局注重盘活存量人才和凝聚增量人才并重。“使命计划”、“登峰计划”、“青苗计划”是盘活存量人才的重点举措，医管局还将推出60个岗位面向全球招聘，凝聚扩大增量高端人才。这些都是医管局推动医院持续性科学发展的体现。
其次，在管事上，医管局着力统筹绩效和医改两个关键。一是建立并运用好绩效指挥棒。自成立之初就开始探讨如何对医院实行绩效管理和绩效考核。经过反复研究，推出针对医院管理的绩效考核办法，包括定量和定性两类指标。其中，定量指标设分5个维度、25项指标，5个维度分别是社会满意度、医院医疗的效率、质量、运营以及医院的可持续性发展。与此同时，考核与绩效奖励环环相扣。截至目前，医管局对各医院的绩效奖励已高达3亿元之多。二是落实并提升各项医改成效。作为新医改诞生产物，医管局成立后加大了对公立医院的改革力度，尤其在北京市属大型医院推进医药分开、法人治理等重大改革举措。虽然困难重重，但效果有目共睹。例如医药分开改革，由于取消药品加成，药品和医院收入的利益链被切断，推动了医院运行机制转变，控制药品费用的动力也被激发出来。两年多来，门诊次均费用、住院次均费用、医保患者自付比例都明显下降。
探索法人治理结构改革试点的医院，由于建立了以医院理事会为主导的决策机构、以执行院长为核心的执行机构，以及公正、公开的监督管理机构，实现了决策、执行、监督相互分开又相互制约的现代化管理机制，如今的医院管理变得更加科学、有效。
再次，在管资产上，尤其强化国有资产保值增效。如何体现国有资产保值增效，使它更好地在医疗服务流程中发挥效益，同样是医管局的主要任务与职责。为此，我们医管局制定了包括资金使用细则、大型设备采购要求和后勤管理规范等在内的一系列管理制度，同时加强督促检查市属医院制度落实情况，目前医院重成本控制、重投资成效意识已逐步体现在日常管理中，效果很好。 “以患者为中心加强医院管理和服务创新，是我们始终不变的宗旨。让患者了解、理解、支持医疗、医院和医者，也是我们义不容辞的职责。”
《中国医院院长》：把握医院办院方向是医管局的工作重点，体现在哪些方面？
封国生：这体现在很多方面，但万变不离其宗，归根结底，体现在如何为百姓提供优质医疗服务。近3年来，医管局在研究和落实各个医疗机构如何为百姓提供更优质医疗服务方面做了大量工作。例如，为方便门诊患者，全面成立门诊服务中心；为方便住院患者，试点建立住院服务中心；为方便患者用药咨询，全部运行用药咨询中心。不仅受患者欢迎，很多同行也力挺，我们备受鼓舞。另外，医管局实施的预约挂号和分时段就诊服务，不仅方便了患者就医，也间接改善了医院的就医环境，今年所有市属医院全面分时段就诊。在如何方便患者的问题上，还实现了医院挂号与收费窗口的合二为一。
以患者为中心的同时，医管局一直重视医务人员的主体作用和良好医患关系建设。如今，医患矛盾、冲突不断升温，为让患者更加理解医务人员的工作特点，也让医务人员、医院管理者反过来理解患者看病就医的不容易，我们推出“相约守护”等一系列换位体验活动，让百姓走进医院、跟随医务人员体验如何为百姓提供医疗服务，而医院管理者，包括医管局领导干部要深入各医院去体会患者就医的不易。其目的是为了找出就医流程中可能存在的问题，制定切合实际的解决方案。这些都收到了良好效果，也得到了社会各界群众和医务人员的积极反响。“医疗服务创新无止境，公立医院管理和改革永远在路上，医改是盘大棋，我们会按要求努力扎实走好未来每一步。”
《中国医院院长》：据悉明年医管局要调整绩效考核指标，请问以往运用绩效考核制度管理医院过程中曾遇到哪些问题，如何改善？
封国生：绩效考核是医院管理的抓手，以往医管局会参考每家医院上年工作情况为其制定考核指标，好处是每家医院都有目标，但也存在一些问题：指标设定仅是自身纵向比较，而非全市横向相比。这就出现一些各方面并不突出的医院，在完成自己指标后排名遥遥领先。
为了让绩效考核更加公平、公正、合理，医管局正在探索新的考核体系。也就是，在保留原有大框架不变的情况下，除自身纵向比较外，还根据22家市属三级医院，包括9家综合医院、2家传染病医院、2家儿童医院、2家精神病医院和其他专科医院特点，设定一些评价指标。这些指标需在年终打分，弥补了纵向比较的不足。
此外，个性化指标的设定也不可或缺，它体现了医管局根据医院特点对每家医院的要求不同。而且，第三方评价体系介入也将是完善绩效考核的重点。
《中国医院院长》：在京津冀经济一体化大背景下，作为中国优质医疗资源最集中城市之一，北京将如何辐射医疗资源，缓解进京看病压力？
封国生：一方面，医管局希望北京市大医院能在区域医疗中发挥三级医院应有的作用。正如现在建立的医联体，都是通过区域医疗集团协作方式来引导和实现各家医院分级有序发挥作用。另一方面，北京市大医院会与河北省等具有一定规模、一定影响力的医院建立医疗合作关系，再由其辐射到整个地区。这样可把一部分本拟来京就医患者留在当地，既方便患者，也间接缓解北京医院人满为患问题。
另外，北京市作为中国优质医疗资源集中城市之一，同时承担着繁重的医疗业务。每年9000多万就医人口中有近1/3为外地患者，如何解决优质医疗资源不足和人民群众就医需求过大的矛盾，成为当下棘手的问题。而解决这一问题根本的办法是实现就医模式改变，因此重构医疗服务模式势在必行。
如何重构？需要建立一个完善的分级诊疗制度，建立健全的医疗服务体系。该体系中，大医院应定位于疑难杂症诊疗，大型综合性医院还应承担新技术研发、科研创新和人才培养等任务，而基层医院主要承担常见病、多发病诊治和康复护理等工作。
同时，百姓在社区首诊就医习惯的形成也是健全医疗服务体系的关键。这需要我们在基层社区、一级、二级医院等医疗机构大力发展全科医疗，培养全科医生。为缓解大医院病床压力，提供有效出口，康复医疗机构、护理医疗机构的完善同样不容小觑。
实现分级诊疗是新医改目标，也是缓解大医院优质医疗资源不足与患者医疗服务需求过多矛盾的重要环节。靠命令、行政手段尚不能得到解决，关键还需政策引导实现。
