关于“能力价值观体系”。指京东以“能力价值观体系”为依据进行的选人、留人、辞人原则，其核心观点在刘强东的讲话中得以体现：
“在京东公司，用人价值观第一，能力第二。”
“如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为‘废铁’。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把‘废铁’弃掉……”
“要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等，同时在试用期三个月之内，对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和公司价值观的匹配度是多少。”
“能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为‘铁’。对待‘铁’这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会……或者培训的机会……当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。”
“还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟你的不匹配……我们称之为‘铁锈’。我们第一时间要干掉的就是‘铁锈’……当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。”
概括起来，京东在用人上的核心思想是对于价值观与公司不匹配的员工，不予录用或予以辞退。
关于“HR ABC”。指按照职位级别C向B汇报，B向A汇报。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金和股权等等都由A和B一起来决定，避免一个人说了算。但HR只有监督权，没有提名权，不能跳过A或者B决定给C升职，只负责监督A和B的决定是否符合公司的价值观和人事政策。
关于“2N”。即京东会对两件事说“NO”：第一件，加入京东的员工最多只能从原单位带一个人过来;第二件，京东会要求所有管理人员花一年去培养一个随时能接替自己的人，如果两年时间还没有合适的人选，则必须离职。第一个原则是避免公司内部产生帮派情绪，第二个是确保公司必须有人员备份，不能因为一个高管人员的离职而导致业务瘫痪。
赞赏之余，笔者细细研究，发现这四张“管人表
格”中潜在的法律风险亦不小，让我们分析几条看看：
其一：仅以价值观与公司不匹配为由辞退员工，很容易被认定为违法解除劳动合同。理想很丰满，现实很骨感。价值观该如何界定？凭什么说员工的价值观就不符合公司的价值观？如何举证证明这一点？退一步讲，即使员工本人认可了确实价值观不符，辞退的法律依据又是什么？如何确保合法操作？那么，可以直接把“价值观不符”约定为劳动合同解除或终止的条件吗？――很可惜，目前我国的劳动法律法规还不认可这种行为。
依据《劳动合同法》第三十九条，以严重违反公司规章制度，或者以严重失职给公司造成重大损失为由，单方解除其劳动合同？――很遗憾，明眼人一看即可判断，明显不对应。价值观与规章制度、岗位职责完全是两码事。
依据《劳动合同法》第四十条，以不胜任经培训或调岗后仍不胜任为由，单方解除其劳动合同？――同样不可以。“胜任与否”说的是能力与绩效问题，你都认可他“能力非常强，业绩非常好”了，只是“价值观跟公司不匹配”，显然与能力和绩效不搭边，又怎么能套用这个法律规定呢？
其二：以“管理人员未能在两年内找到能随时接替自己的人”为由要求其离职，仍然摆脱不了被认定为违法解除劳动合同的宿命。什么叫“能随时接替自己的人”？“随时接替”的标准由谁说了算呢？
其三：协商解除劳动合同的巨大成本。为避免“其一”或“其二”，实在不行，咱们劝退行不？也就是说，是不是可以想办法让这些员工辞职，或者协商解除合同。
这种想法说起来容易，做起来难度还真不小。在《劳动合同法》的引导下，现在的劳动合同基本都是三年以上甚至是无固定期限的长期合同，只因一个“价值观不符”或“找的人不能随时接替自己”就让员工辞职，何以服人？协商的难度显然颇大，不付出高额的管理成本与经济补偿，很难实现协商解除的目的。
其四：被认定为违法解除劳动合同，承担高额经济赔偿、对簿公堂、管理权威降低、士气低落、负面报道、品牌受损等巨大代价。如“其三”，协商谈不成，干脆基于公司的“四张表格”，第一时间把“铁锈”们辞退。
咱们看看法律是怎么规定的。《劳动合同法》第四十八条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
由此可见，违法解除劳动合同的法律后果，可归纳为两种：一种是被判定赔偿，按员工在本企业的连续工作年限，每满一年工龄赔偿2个月工资，即所谓2N;另一种是，被裁定恢复劳动合同关系，同时赔偿员工被违法解除劳动合同期间的工资损失。除了以上经济上的直接损失之外，用人单位还将面临仲裁诉讼成本、因败诉或赔偿导致的管理权威降低、士气低落、负面报道、企业品牌受损等巨大不利影响。
不分析不知道，一分析吓一跳！把忽视了法律风险的“四张表格”作为公司最主要的人事管理政策，其后果不堪设想。
不过，在实际操作中，要避免上述问题，实现企业管理目标，倒也并非太难。比如涉及价值观的问题，大多在招聘环节或试用期阶段就可以发现，因此必须提高招聘识别能力及试用期的考核管理能力，力争在招聘或试用环节予以解决。对试用期满后的员工，就别再拿价值观说事了，尽量通过绩效、薪酬体系等途径多管齐下，从而引导员工离职。针对培养接班人的问题，就需要从综合管理体系入手做好相关设计了。
良好的薪酬福利与职业发展通道，或许能暂时掩盖人力资源管理中存在的很多问题，但作为一家知名企业，在管理策略与管理体系方面理应遵循严谨和专业化的原则。
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