编者按：“管理”这个词儿似乎很容易让人产生严肃、呆板的印象，然而，到了华为公司创始人任正非的这儿，有时却让人忍俊不禁。特从《以奋斗者为本――华为公司人力资源管理纲要》一书中摘录几则，与您分享。
价值评价的误区
为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。2个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。
现金流的重要性
仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。如果单纯考核销售额，有些地区部、办事处、有些产品线就拼死命向公司要战略补贴，拼死命要求公司把价格降下来，这是典型的销售无能、干部无能、因为他只能卖到最低价。这样的销售额越大，我们死亡得就越快。单纯的销售额导向不行，单纯的利润导向也不行。我们对明年、后年、更远一些的战略不投入，就会反映成利润。利润要实现100亿元，甚至更多都没有问题，我们只要把长远投入的费用裁掉，就能完成目标。例如，把研发人员裁掉。但明年怎么办，以后怎么办，就会受到影响。所以，单纯的销售额和单纯的利润导向都不行，销售额和利润都要以赋予一定权重的方式作为导向。仅仅是这两点还不行，我们还要加强现金流的管理。我们可以给客户的合同做得漂亮、价格卖得很贵、账面利润也不错，却是5000年以后一次付款！我们若只有账面利润，没有现金流，我们要饿5000年等着首款，那时你么已饿瘪了，没有力气吃饭了，因此，一定要加强现金流的控制和管理。
不能唯技术为重
大家要慢慢认识到，技术是很重要，但崇拜技术不能像崇拜宗教一样，因为宗教已被当作神了，会为它而视死如归，我们对待技术不能有这样的想法。
对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾分析过华为技术、LUCENT可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。去年我开始对华为技术进行结构性调整，现在看来是正确的。华为在前几年卖产品的时候，我们进行了大量的宣传，七八个月后，当盐碱地洗得差不多的时候，对手的产品也出来了。对手说我的产品与华为的一样，价格便宜10%。这10%就是我们超前铺路的钱。这说明技术过分领先并未给我们带来效益，带来的是为人们铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术涌出的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而给别人得了好处。所以我们不能把技术领先摆一个最高的位置，要关注客
正职与副职的配备：“狼”“狈”为奸？
如何选好部门正职与副职，正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
同等条件下，优先选拔任用女干部
为了公司的均衡发展，干部后备队中女干部应有一定的比例。
管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工；选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。（来源：EMT决议[2005]009号）
同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。
要逐步提高干部队伍中女性的比例。到2008年年底，各级行政管理团队争取有一名女性成员。
