从海尔到京东，甚至到纸媒的重庆日报，内部创业开始被越来越多的人重视。
在这个“不颠覆，莫创业”的时代，对于大公司而言，抱着“与其被别人颠覆，不如自我颠覆”的想法，不断思考、尝试新方向，战略布局各个产业链条，“走自己的路，让别人无路可走”，美其名为：内部创业。
海尔的内部创业生态
去年雷神科技全年收入2.5亿元，净利润1200万元。目前没有分红，而是设有超利分享原则，超出预期利润多少的不同会按照不同比例进行分享。路凯林说，去年他们的工资至少都是原来工资的几倍。
路凯林坦承，海尔的小微模式之所以能够做起来，除了架构独立之外，还有更重要的一点是，海尔平台资源的前期喂哺。供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。
实际上，目前海尔集团内部已经有200多个小微企业，路凯林和他的“雷神”只是其中之一。用掌门人张瑞敏的话讲，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。
事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。
2014年，海尔正在全面推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，让每位员工都成为创客，在海尔这个大平台上实现内部创业。创客们可以有三种创业方式：自主创业、在线和在册创业、自演进机制。
“自主创业”就是让员工自己去发现项目，自己来做，自创意、自发起、自组织。“在册在线创业”指的是员工可以把企业内的一些创业项目拿到组织外部去做，变成一种在线的小微企业。此外，社会上的资源也可以引进到海尔这个平台上创业。“自演进机制”是海尔今后的目标，主要包括“官兵互选”自演进和商业模式自演进，海尔将通过“自演进机制”不断优化资源，满足用户的需要，并根据时代的变化，适时改变商业模式。
海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，与BAT平台化不同的是，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。
从版图扩展到“企业共同体”
前不久，国务院发布“停薪留职”2.0版本，鼓励体制内科研人员离岗创业，“大众创业、万众创新”的氛围日益浓厚。
4月1日，联想神奇工场正式运营，基于互联网模式运营智能手机、智能硬件、智能家居等产品。作为联想从硬件企业向互联网转型的重要跳板，目前神奇工场已拥有400多名员工，并将于5月发布手机子品牌。此前，神奇工场还发布了全球首款免安装路由器以及智能家居控制中心。
半个月后，全球最大的住宅开发商万科发布了《万科集团内部创业管理办法》，拟拿出3亿元资金支持在万科履职2年以上员工创业。鼓励员工围绕企业的产业链创业，在同一个生态体系内，相互协同、资源配对。
大公司们着了什么邪，为何纷纷抛弃以往的管理模式，转而鼓励员工离开岗位去创业？
实际上，“内部创业”这一概念最早于1980年代出现。彼时，美国很多企业开始尝试内部创业，进行业务流程再造和结构重组，建立学习型组织、组织架构扁平化，以提高企业竞争力。随后，日本松下、富士通等企业也开始了内部创业机制。
在中国，华为成为最早试水内部创业的公司。2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满二年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
当时的副总裁李一男创办了港湾网络，主要从事系统集成业务，代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他厂商的产品。但后来，随着港湾渐渐在业务上与华为形成了直接竞争关系，华为后来成立“打港办”，并在2006年收购港湾。
而华为的竞争对手思科在制度设计上就规避了这一问题，它的具体做法是，如果公司里有人愿意自己创业，项目又得到公司认可，即可在公司内部创业。思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的经济回报。
其后，盛大、巨人网络等公司都尝试过这种做法，以应对普遍存在的“大公司病”，即机构臃肿、人浮于事、缺乏创新动力。在具体做法上，内部创业有不同模式，有公司拿出股权和资金留住员工，试图内部孵化出关系未来的产品；也有公司鼓励员工辞职创业，拿出真金白银来投资，帮助拓宽自己的版图；更多的公司还在寻找内部创业机制的路上。 从国外的谷歌、苹果、亚马逊，到国内的百度、腾讯、阿里巴巴，“外部收购”加“内部创业”，逐渐成为互联网公司的标配。同时传统企业也开始正视自己的阵痛，如整体品牌战略的考量、担负社会责任的角色、企业股权改革和管理新挑战等。因此，大公司的内部创业项目在中国公司里变得越来越常见，内部创业逐渐成为公司文化的一部分，也是其发展的共同体。
资源如何分配、业绩如何考核？
自举起“城市配套服务商”的大旗之后，万科不断向商业、养老、度假、社区运营等新业务进军，但上述业务对于帮助万科打造城市配套服务生态系统似乎并不足够，如何在保持高效管理的前提下去推动更多的新业务？
万科的答案是，鼓励员工在万科的生态圈内创业。
在万科内部，这个创业管理办法被称为“小草计划”。“城市配套服务商是一个大的生态系统，既需要大树业务、也需要有小草业务。万科的主要精力会放在做好大树业务，我们支持和鼓励这些内部创业的小草业务发展，它们的存在将有利于完善整个生态系统。”万科方面表示，鼓励内部员工创业将比员工到社会上创业更有优势，毕竟内部员工更理解万科的需求，而万科也能给予资金和资源方面的支持，员工创业的起点更高。
“可以看出，这实际就是一种以创业者为主导的变相‘合伙’，利益共享、风险共担的思路贯穿始终，万科是创业项目的股东，而创业者在创业中也有足够的才能施展空间。”克尔瑞分析师认为，通过激励这种内部创业，万科可以以最少的资源，完成潜在业务的前期覆盖以及快速拓展，未来如果创业项目做大，万科也有增股收购的可能和空间。
不少行业认为，万科当下推出内部创业计划与近一年来万科多位高管的离职有关，尤其是万科副总裁肖莉与毛大庆的离职对万科形成了触动。在毛大庆离职之时，万科总裁郁亮也曾表示，肖莉和毛大庆离职后，都将接受成为万科外部合伙人的邀请，继续和万科保持业务和情感上的联系。
碰巧的是，4月17日，也就是在万科内部创业计划流出后的两天，毛大庆在北京就与北京万科召开了一场新闻发布会，宣布与万科合作启动他的一个创业项目――优客工厂，这被认为是万科鼓励员工创业的一个典型案例。
“内部创业的一大难题，是资源如何分配、业绩如何考核的问题，”从事创业投资多年的“创业魔法学院”联合创始人邓永强表示，“投资本来是一个市场化的行为，现在放到企业内部，那么资源分配是以权力大小、还是以关系远近、抑或以领导喜好来定？”
如邓永强所说，有业内人士认为，内部创业需要政策支持与鼓励创新行为。对于正在实施的创业活动，企业管理层应给予其充分的行动和政策自主权，并指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。对于企业员工来说，实施创业计划的最主要顾虑就是创业风险。在风险较大的情况下，如果企业对于创业者给予的支持力度不够，而一旦创业失败又将面临过重的惩罚，那么他们或许会选择放弃。在制定创业员工的奖励制度时，企业要注重红利分配与股份持有相结合，使员工真正有一种做“主人”的感觉，坚定其创业信心和决心。
“对于内部创业者，股权分配也要讲技巧，分阶段。比如我们采取一种从创业者参股到控股再到退股的模式，他们从最初子公司的参股者到控股者，再到退股，最终成为母公司的股东，而子公司则需要他们培养接班人去传承。这种分配方式既激发了他们的积极性，锻炼了他们管理运营能力，也有利于公司长远发展。”济南市创业促进会创业导师、北京一撇一捺顾问咨询有限公司总经理王志勇说。
