“执行力文化是要求员工执行指令不走样;创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。”
现在的海尔，没有层级，只有三种人――平台主、小微主、创客，大家都围着用户转。员工以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常被选掉的。最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场，这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。
我经常引用《维基经济学》作者唐・泰普斯科特先生的两句话，“世界就是你的研发部”、“要么协作，要么消失”。
我把前一句话延伸了一下，“世界就是你的人力资源部”，全世界的人力资源都可为我所用。例如，海尔有几个员工在网上发现，有一些女性说怀孕之后看电视比较困难，希望躺在床上看。于是，这几个人就搞了一个家用投影仪。他们没有自己的研发部：研发资源是美国硅谷的，主要的核心零部件来自美国德州仪器，生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的，供应方、营销商等都想让自己的利益最大化，但是现在企业员工要和用户一起共同创造需求，要各方的利益都最大化。
海尔从转型开始到现在，为什么用的时间比较长？很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者，否则就要离开。这里所说的“中间管理层”，是指企业和用户之间的那一道隔热墙，这些人不一定有什么职位，但所有外面来的资源都要经过他们。比如，供应商要到海尔来必须经过他们，这就衍生出很多的问题;现在，所有的供应商只需要通过网络就可以进入。只有这样，网络才可以整合到最好的资源。
企业文化也要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化是要求员工执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享大，小分享的就少。
2014 年诺贝尔经济学奖得主法国人让・梯若尔在《公司金融理论》一书中指出，有两种减轻内部人风险的办法：一是基于经理绩效的激励机制;二是股东可实行监督，对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托―代理激励机制：股东给代理人、经理人期权，经理人给股东利润。但是，这种办法只针对少数人，主要是管理者，而海尔现在要让每个人都成为创业者，每个人都要做好自己的市场、用户。而且，委托―代理理论是要控制经营风险，我们不是要控制风险，而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的 CEO”。当然，我们也面临着文化上的挑战，要改变一个观念，要从“只要听领导的就行了”变成“听用户的，用户就是我的领导”。
互联网时代的变化和挑战就是三条：第一，零距离，信息零距离;第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，符合用户要求、需求的就可以购买;第三，分布式，资源都是分布的。
现在，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题：怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构;它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。
