至今影响安徽印刷业发展的瓶颈之一，系因低水平重复建设而导致的“小而散”“弱而全”现象严重。欲解此窘，有效方法便是通过同类甚至跨类别企业间的整合，达到集中资源、优化配置、扩充实力、增加总量之目的，最终使印刷企业做大做强。然而“樱桃好吃树难栽”，整合受多种因素制约，长期限于纸上谈兵。
好在刚刚过去的马年，赫赫有名的合肥华云印务有限责任公司（简称华云）与合肥晓星印务有限责任公司（简称晓星）经自愿协商，成功整合晓星原有教材印制的全部家当，华云以更宽广的视野和更强劲的实力逐鹿市场，展现勃勃生机，让皖地呼喊多年的整合之声终于念了一次真经，理当为其点赞。
安徽印刷的整合之路，其实已经走了10多年，有过四次阶段性成果：
第一次，安徽农业大学（简称安农大）直属印厂整合。安徽农业大学印刷厂（简称安农大厂），是校办集体性质工厂，由于观念陈旧，设备落后，举步维艰。此时，由校内一位辞职下海教师创办的挂靠安农大的合肥森光彩印有限责任公司（简称森光）却风生水起。2002年，经安农大提议，安徽省新闻出版局（简称省局）批准，将安农大厂并入森光，由森光对外经营。森光获得安农大厂原有书刊印刷资质后，承印范围扩大，积累迅速增加，为购置高宝利必达105印刷机创造了条件。虽然后来森光创始人李彪不幸因病早逝，工厂未能延续下来，但此举毕竟为全省印刷业开了一个整合的好头，功不可没。
第二次，省局直属印厂整合。省局原辖有安徽新华印刷厂（简称新华厂）和安徽书刊印刷厂（简称书刊厂）两直属厂，新华厂另辖具有独立法人资格的合肥商中印刷厂（简称商中厂）。2002年，新华厂经上级批准，改制为由多个国有股权组成的安徽新华印刷股份有限公司（简称安徽新华），同时合并了商中厂。第二年，省局决定将书刊厂整体改制并入安徽新华，原书刊厂注销。
第三次，安徽新华控股三企。2006年，省局机构改革，局社分离、政企分开，安徽新华归属新成立的安徽出版集团及之后随集团借壳上市而诞生的时代出版股份有限公司（简称时代出版）。从2008年起，经时代出版协调运作，安徽新华先后控股合肥杏花印务股份有限公司、芜湖新华印务有限责任公司和合肥华丰印务有限责任公司，由安徽新华派员担任被控股三家企业的董事长和财务总监，原企业的董事长成为总经理，三企生产经营重大决策一律需上报时代出版批准实施，时代出版募集的充裕资金用于支持三企技改投入。
第四次，华云与晓星整合。晓星原是一家老牌教材印刷厂，由于厂区被市政规划列为商业开发用地，经营者在得到应有经济补偿后，不愿重操旧业，欲把原有教材印制家当整体托售，这就为与华云整合提供了可能。华云是一家集书刊、包装、制罐于一体的综合类印刷厂，原与教材印制无缘，也没有相应印装设备，但很愿意承印教材，故对晓星的教材印制班底十分看好，这就具备了与晓星整合的前提。两家企业都是民营性质，同在合肥市包河工业园，相隔不远，彼此互相了解；这些因素的共同作用，使整合洽谈变得相当容易。2014年11月18日，仅一个上午，华云与晓星就签署了整合协议，创造了安徽印刷史上整合的“光速度”。
此次整合的结果，双双满意。华云倍感五大收获：直接开辟了新的业务渠道；低价引进了包括八色轮转机、无线胶订联动线在内的全套教材印装设备；快速拥有了一批既精通课本印制又爱岗敬业的专业技术骨干；固定资产大幅增加；企业进入教材定点印刷行列，实现了为基础教育服务的夙愿。晓星觉得把原有教材印制班底交给华云打理，既适得其所又物有所值，特别是让技术骨干有了用武之地，可以继续发挥作用。
羊年春节前，华云按时按量优质交付了承印的2015年春季所有品种教材，保证了“课前到书”任务的完成，一炮打响。
总的来看，安徽印刷业的整合进展缓慢，程度不够，且范围不广，仍需继续下大气力推进，争取有较大的改观。为此，应重点做好三项工作：
第一，破除“宁当鸡头，不做凤尾”陋习。都想当老大，都希望自己说了算，甚至互相看不起，这是同类印企间实现整合的最大障碍，其思想根源就是“宁当鸡头，不做凤尾”。
过去生产力水平低下，接触面窄，信息不畅，容易造成以我为中心，独往独来。现在情况完全翻了个，智者和能人随触即显，交集非常方便。向成功人士靠拢，由强者领头，甚至改换门庭变鸡头为凤尾，非但不耻，反亮心胸，因为这样做是舍个人小名而为事业大计。晓星的当家人孔德铸也正是因为看出华云的老板吴大华是个智者，厂子在他手上从小到大，名列“安徽民营文化企业百强”，所以才放心把全部家当低售给他。
观念转变，是最重要的转变。如果小微企业的经营者多一些肯当凤尾的人，那么业界的整合将会由难变易，由慢到快。
第二，发挥行政职能的促进作用。在安徽印刷已经实施的四次整合中，前三次都是由企业的上级部门或主管单位以行政手段决定或促成的，唯华云与晓星是纯民间协商行为。这说明，在现阶段条件下，行政职能可以对行业状态产生很强的改变作用，能较简便、迅捷地解决企业整合等实际问题。
现在，大多数印企已经是社会独立法人，政府不便出面“拉郎配”；但仍有部分印厂属于单位主管，因经营不善，处于“小、散、弱”状态，需要通过整合摆脱困境。期待这些厂的上级组织也能像省局、时代出版和安农大那样重视整合问题，该出手时就出手，搭建“求凤”平台，使所属印厂择强而依，有一个理想的归宿。
第三，规模企业应做整合先锋。印刷整合从本质上说，既是资产的重组，也是关系的调整。调整关系不仅要体现强强联手，强上加强；也要实现强弱联手，以强扶弱。但不论怎样调整，占主导方起决定性作用的，必须是实力最强的规模企业。
因为联手不同于握手，双方或几方很难同时把手伸出，要有一方先扬手示意才会得到响应，先“扬”的这一方只能是最具号召力和影响力的强者；否则一切无从谈起，次强者和弱者想动也动不起来，局面依旧会“死水微澜”。企业整合如此，政治上何尝不是如此。当二战结束时，发起成立联合国这个整合世界局面的国际组织，只能由当时代表最强国的美国总统罗斯福提出，联合国总部也设在美国。
规模企业理当义不容辞顺民意、跟潮流，为调整行业关系担当主力；通过收购、兼并、控股、参股等多种方式，向适合的厂家频频发起“联手”活动，使强企更强，弱企得助，让“整合”不断开花结果。
安徽金辉印务有限公司（简称金辉）是皖西北印刷规模最大企业，其法人代表李辉主动联系实力较次之的安徽本色印刷有限公司董事长申勇，提议进行整合，以实现在中小企业板上市之目的。两厂决定整合为安徽金辉本色印刷有限公司，全面重组人员，优化设备和不动产，准备奋战一场。后来由于客观原因，整合虽然未能如愿，但金辉作为规模企业对此事所持的积极态度，仍值得业界学习借鉴。
