信息化项目实施的过程中，项目经理作为项目的组织管理者，对于项目的实施担负着重要的责任。为了保证项目成功，项目经理要很好地协调信息化项目实施用户、系统提供商、系统集成商、咨询服务商等各方的资源，才有可能保证系统最终的成功实施。由于种种原因，在项目实施过程中，项目经理经常会面临必须对参与项目各方领导说“不”的情形。在面对各方的压力下，一味地顺从容易让项目实施最终走向失败。可是对老板说“不”往往不是一件容易的事。在压力面前，如何对老板说“不”，不但决定了项目成败，也往往决定项目经理的成败。因为如果无原则地顺从，会导致项目离开正轨而失败，项目经理要承担责任；而不正确地说“不”，也可能会激怒老板，最终让项目经理下台。其实，在项目实施过程中，经常会遇到各种情况，下面就不同情形进行分析。
在项目组的组建过程中，面临老板在用人上的不当，项目经理要对老板的错误意见说“不”。在项目组组建过程中，出于种种原因，老板可能会对项目组人选给出意见，出于对IT系统知之较少的原因或者是出于对某些关系员工的照顾，或者是出于拍脑袋式的决策习惯等，老板会把不适合进入项目组的人员安排进项目组。这时，项目经理需要理智处理。首先，项目经理不要在公开场合中让老板下不来台，应该及时找时间与老板私下交流，告知老板项目组对于项目成功的意义以及对于公司品牌形象的影响等，解释清楚选择恰当的项目组成员对于项目成功的重要意义。最好通过解释让老板自己能够说出哪些人适合项目组的要求，或者老板与项目经理商量，共同确定项目组成员的人选。
在项目实施过程中，项目经理主要应学会如何否定老板在项目周期与预算等方面的错误指令。比如，为了让项目实施成功，在项目实施计划过程中，对于项目周期与费用预算，项目经理有一个科学的计算。往往在此过程中，可能会遇到老板的反对，认为项目实施周期过长或者预算过多。这时候，项目经理需要根据项目成功实施的原则向老板竭力争取，盲目地顺从会让项目质量打折扣。项目经理如果直接跟老板对着干，直截了当地向老板要时间与费用，对老板心目中的时间表与预算表说“不”，老板可能会选择撤换项目经理，做出对项目经理不利的决定。因此，项目经理需要做好详细的项目实施计划，将预算的出处与项目实施时间的原委向老板解释清楚，在一些细节问题上让老板理解项目实施的实际需要，如果预算不足或项目周期强制压缩可能造成的损失及后果，最终通过“柔性公关”取得老板对于项目实施方案的支持。
在项目实施过程中的另一个难题是如何对错误的项目变更指令说“不”。在项目实施过程中，可能经常会面临项目需求变更的情形。有时老板可能会由于种种因素，从上到下地命令项目组变更项目实施路线，而项目经理恰恰认为，这种需求是不合理的。如果直接向老板说“不”，老板可能会固执或出于种种压力而坚持，这时候最好的策略往往可能不是直接去攻老板的关，绕道或釜底抽薪会是不错的选择。比如，去与项目需求直接相关的管理人员或者业务人员接触，将合理的业务处理思路或系统实施方案解释给他们，让他们由下至上地削弱因业务层面错误理解而形成的由上至下的压力，从而让老板改变原来的态度。
在某些情况下，项目经理需要面临因项目延期而造成的老板撤去项目实施团队或资金的压力。多年以来，项目经理经常面临由于种种原因而使项目不得不延期的情形。这时候，项目延期往往是不得已的选择，在可能的情形下，尽快让项目成功地实施完成才是项目经理的正确选择。可是，项目经理经常面临的情形是，公司老板会古板地从成本或财务等角度去思考，因而会减少项目人员或是项目预算，从而让本已延期的项目雪上加霜。这时候，项目经理应该正确地对老板的意见说“不”，不是直接的反对。项目经理要从项目继续实施至成功对公司的影响来出发，以变更项目周期后的合理的预算方案让老板主动改变意见。必要的时候，可以间接地采用项目其他各方的力量来向上层灌输正确的处理方案，从而改变老板的想法，让延期的项目得到正常的资源支持，并顺利实施至成功。
沟通的方式很多，这里不一一赘述。比如：合理把握倾听的原则，理解领导意图，并让领导感觉你们的最终目标是一致的；灵活选择沟通的场合与方式，让领导更易于接受；项目经理要学会策略性的让步、以退为进等技巧。最后总结为一句老话，即原则上要坚持，方式要灵活。
