在今天剧烈动荡的中，企业战略规划再依赖于经济时代传统的预算制定方法，后果必将铸就其失败的命运。怎么才能把陈旧的作业方法抛在脑后，怎样才能改善企业绩效，怎样才能提升股东回报？埃森哲咨询公司颇有心得。
绝望的层
即便如此，竟有80%的企业对预算制定过程不满意，特别是为此付出了大量时间的企业管理层。在某些企业，我们发现管理人员在制定预算上花费的时间高达30%，但令人苦恼的是，预算不仅没能发挥其支持规划的应用作用，相反往往扮演着挖墙脚的破坏性角色。“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制定已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取最低的指标而讨价还价”。这是通用电气公司刚刚卸任的首席执行官杰克。韦尔奇说过的一段话。“预算一出台，就成了众矢之的，大家的目标就是怎么搞垮预算”。一位CEO这样说。
在访谈过程中，企业高层管理人员对预算的失望与无奈溢于言表。那么，现行预算制定流程的根本弊端究竟在哪儿？预算有没有存在的必要呢？企业能否对其实施卓有成效的变革？
传统预算弊端在哪儿？
传统的预算制定方法遵循着一种自上而下的流程：先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测，填表人本着忠实的态度填好表格，返还原处。接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作预算调整（少花钱，多增加销售），而另一方面，各经营单位通常是怨声连连，诉说苦衷，双方纠缠不清。自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。这就是传统预算流程的弊端。而面对如今激烈动荡的经济环境，再采用这种过时的模式而忽略了战略规划的作用，后果必然是自铸其败。
我们来看一家制企业的经历：该公司亟待推出一种新药，潜力巨大。战略规划结果显示，只要有足够的生产能力和支持，新药的推出将能提升公司50%的年收入，利润增长70%.可是，新药一上市，即告出师不利。原因何在？原来推出新药的战略计划在公司营业预算制定过程中迷失了方向。销售预算编制人员认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了50%.同时，生产部门人员认为销售部作此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，经财务部门研究，又把预算砍掉了一大块儿。产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩20%.而新药推出后6个月时间内，市场需求量猛增。但不幸的是，新药供应严重短缺高达四至五倍，折合公司年收入造成机会损失约100亿美元。而且公司失去了一次向华尔街证明自己的机会，也就是说公司本可以顺利达成其战略规划与预算的紧密整合，而公司实力的展示将带来的或许就是股东价值的提升。
能否另寻蹊径?
面对如此陈旧的预算制定方法，面对其常常导致的破坏性后果，企业是否另有蹊径可寻？
答案是肯定的，有些企业已经完全摒弃了传统的预算制定流程。例如，Handelsbanken采取了一种分行绩效比较表。每个月，该银行都要逐一对各分行员工人均利润率做出考核，然后在整个机构内部进行广泛的传阅。名誉总裁简。瓦兰德说：“各分行的目标都一样，那就是要力争在竞争中赢得胜利，不管竞争来自银行内部，还是外部。”对于那些达标的分行，增加部分利润将划出1/3的比例，按员工人数平均加入个人养老基金。
福特公司引入了一套名为“闪念财务”的系统。通过系统，自上而下，各级主管人员均可随时调阅销售收入和产品设想计划，真正做到了随时输入，随时查看。因此，大大节省了时间，成本削减也相当可观。
Handelsbanken银行也好，福特公司也好，成功的案例并不少见。但没有一种普遍适用的预算模板，以便其他企业拿来运用。因为不同行业间的企业极具差异性，此外还要考虑到企业规模等的不同。但可以肯定的是，把预算流程割裂开来，单独运作的做法是错误的。成功的企业将预算视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，包括战略规划、绩效报告和目标确定。
还要遵循什么原则？
速度取胜
首先，要彻底抛弃在预算制定中填写表格的做法。因为这样做涉及诸多烦琐的后勤协调工作，降低了流程速度，少说也得耽搁数天时间。今天，新型网络工具的运用有助于削减开支，节省管理层投入的时间和精力，同样能够提供多年来由电子表格一手包办的数据信息。
思科系统采用了一种共同数据库的方法，该公司每购并一家新企业，都要鼓动对方采用与之相同的财务系统，哪怕将改换较新系统版本，走回头路也再所不惜。原因是，采用共同系统易于在全公司范围内实施数据整合。因此，公司就能确定每天的财务健康状况。在思科公司，只需短短一小时时间提前发出通知，就能迅速完成“虚拟结账”。
信息准确
传统经验告诉我们，调整预算流程的窍门就是人介入越少越好，这样就能节省管理层的时间和精力。但如果把所有的预算工作都交给财务人员去做，许多真实反映企业计划、卓有价值的细节信息就会遗漏，譬如企业推出新产品的数量等等，面对瞬息万变的市场环境，此时只有那些当事的经理们才具体掌握着最新的动态情况。所以必须让更多的人参与到预算流程中来，但一定要有限制。
与绩效挂钩
负责规划与预算的企业高级管理人员应对经营绩效负全部责任，他们的报酬也应与之挂钩。譬如：在英国石油公司，高级管理人员的薪酬要看是否完成规定的绩效指标而定。而这些指标的设定随美孚、壳牌等业内其他超量级竞争对手的绩效情况做出调整。
协调一致
对于决策者个人而言，要持续不断地做出正确的管理与，从而取得整个企业的协调一致。为了达到这一目的，就要激发起他们的斗志，建立强有力的目标确定和绩效报告流程，同时还要帮助经理层管理人员也能得到恰当的激励，从而确保他们在不同层面上同样做出正确的决策。
目标确定
此外，目标确定也同样至关重要。只有这样才能确保大家劲儿往一处使。其实关键更多地在于人员的绩效，而非规划流程的机制。而绩效目标应由企业高层管理人员来确定。他们既要有勃勃的雄心，又必须明确沟通方法，将目标清晰地传达给实施者。此外，他们还需要取得一定的平衡。也就是说，财务评估并不是惟一的手段，还应包括各种具体的运作评估，可能的话，还要考虑竞争对手的状况，或者进行其他基准比较。
丹麦石化企业Borealis公司最后一次制定预算是在1995年，打那儿以后，该公司采用了一种新规划方法，共分四个层次：即高层财税规划、目标确定与绩效管理、固定成本控制、项目与投资规划。基于高级管理层对企业战略与经营目标的明确认识，该公司对绩效优异的员工采取了积极的激励措施。同时公司还完全带领员工来做出收支预测，每季度耗时仅3至4天时间，只有原预算方法所需人力的5%.再有就是，新型规划机制的实施使公司能在外部环境发生危机的情况下迅速做出重新预测。理由很简单，预测过程完全符合员工自身的意愿，那么再讨价还价不就是多此一举吗？
总之，上述几项基本原则，企业要牢记于心。只有这样，才能摆脱传统预算方法的种种弊端，消除其带来的破坏性隐患，才能做到理清头脑，轻装上阵。
