一、当前我国制造企业出现的问题
(一)财务管理缺少战略性目标
当前有很多制造类企业的发展战略目标呈现多头，导致财务控制缺少统一性宏观目标的指导，难以实施有效的财务控制。某些制造类企业会跨领域跨行业经营。比如依靠家电、运输或者其他业务发展起来的制造类企业在完成自身制造类行业的目标的同时会开展其他行业的经营。像这样的制造类企业其企业内部的业务类别互不相同，具体的管理模式也存在较大差别，制造型企业的财务控制制度很难对所有的业务部门都有效，再者业务之间经营领域不同，具体的财务管理制度也不同，制造公司在利润方面可以进行整体控制，但是对具体的财务控制制度没有制定指导性目标。
(二)制造型企业缺少完善的整体性内部控制制度和预算管理制度
我国的制造类企业一般根据自身的主营业务制定相应的内部控制制度和预算管理制度。但效果并不好，预制的机制相对粗糙，而且在执行过程中缺少硬性约束，执行力度不够。
(三)制造型企业的财务人员业务能力有待提高
部分财务人员是在主业重组中被安排到财务部门的，很多情况下是制造类企业整体发展的一种行政性安排，因此部分财务人员专业化素质不高，日常业务办理还能应付，涉及公司的财务管理制度方面，业务能力难以满足企业财务管理的需要。
(四)财务分析制没有得到足够完善
财务分析制可以有效帮助企业认清自身的财务真实状况和周期营销情况。当前我国很多的制造企业的财务分析制度都存在缺陷。这些企业只对最近企业财务交换所体现的财务状况有初步明晰，仅仅是对企业财务有点儿表层的判断，并没有进行深层次的财务分析。财务分析制的作用无法实现，实用价值较低，再者财务分析方法具有局限性，不能根据不同的状况进行灵活的运用，报告的形式不能适应各部门的特点，在运行过程中，使用效率不高，不能体现财务分析中体现的重点内容，财务分析报告的使用者不能有效的理解和运用，一些财务报告不能体现实际反映的问题，在报告中讲求形式主义，只报乐观的内容，对其中反映的问题进行刻意的回避，导致负债问题与实际之间存在严重不相符的问题。
二、关于我国制造业财务管理模式的一些想法
(一)资产方面
制造类公司可以采用相对较平缓的两线的管理方式，严格控制各部门在融资和投资的权利，沉淀下来的资金必须全部由公司总部统一调配。收入方面，各部门的业务收入所产生的应有现金流入，应于每季末按实现的所有收入扣出变动成本和税金后的现金流入净额按确定的比例全额上交公司本部。支出方面，公司本部根据批准的成本、税金和期间费用支出预算按进度拨付资金，批准各部门在预算范围内使用。
(二)资源管理
公司本部对所有资源持有绝对控制权，必须全程监控各业务部门的持有资本。业务部门承受其使用的相关资源的折旧、税金和维护等成本及费用支出，同时对其持有资本的增值、保值负全部责任。在这种资产管理模式下，公司本部可以随时依据公司整体的运营状况分配资源，在协调公司整体的经营活动，尽量让企业资源都能高效地运转起来，使集团资源达到最佳的配置效果。除此之外，业务部门如何对大额的拓展、处置资源都应先交予集团本部批准。
(三)考核机制
科学的考核机制可以减弱集权模式引起的业务部门主观能动性不高的问题，降低企业经营过程中对整个集团效益的影响。所以制造类企业可以依据各个业务部门的经营规模和人员配备的具体情况制订详细的考核机制，充分挖掘业务部门的积极性，调动员工激情创业的动力。考核机制除了核算各个业务部门的自身业绩之外，还要注意集团在各个业务部门制定的预算目标与集团总目标之间的关联度，从整个制造企业的大目标出发实时进行调整，以实现集团整体利益的最大化。建议对各业务部门应分别进行季度和年度的考核。据考核结果动态地确定业务部门的工资水平。同时在假定的薪酬范围内，集团可以设立相应的激励和惩罚政策，体现奖优罚劣的效果。
(四)财务核算管理制度
集团应统一本部与各业务部门的会计核算科目。由集团本部进行会计细化项目，尤其是在收入、成本及费用项目方面，各个业务部门必须严格按照集团规定的科目进行财务核算。业务部门必须在先前集团批准的预算之内，独自核算集团授权运营的收入、成本费用、税金、利润等资金;业务部门需要认真按照集团制定的相关财务管理和激励政策执行，将相关核算规定落到实处;业务部门没有利润持有及分配的权利，一切利润分配都应上交集团本部统一处理。
三、总结
由企业本部统一规范财务资金及管理核算模式，有利于加强制造类企业对整体资源的有效控制，使得预算执行强度和资金压缩力度获得提升，对一体化财务核算制度的贯彻实施起到促进作用;业务部门在授权范围内独立核算、就地纳税，能有效减轻集团财务管理的压力;通过制定合理的预算经营任务、结合切实可行的考核办法来调动业务部门的积极性。简而言之，通过以上的方式，能最大限度保证集团财务管理模式的高效运行，使集团的各项资源达到财务核算的最优配置，提高集团资金管控和财务核算规范化的效果。当然具体问题具体分析，在集团财务管理的实际运行过程中还会出现一些无法预知的问题，这就需要根据自身特点拟定与之相对应的细化财务管理模式，以达到集团对整体资源配置的最优使用，实现企业经济利益最大化的目标。
