引领管道建设高峰中亚天然气管道和西二线的建设投产将掀起我国第四次管道建设高潮。建管分离、跨国管道分段分国建设运营等模式，将为未来的油气管道的建设提供宝贵参考。
■文/本刊记者 孙艳莉在中亚管道、西二线西段相继投产后，下游配套管网将陆续开始建设，同时带动其他相连管网建设。再加上中缅管道、莫大线、西二线、西三线、西四线的筹划，一切征兆都在表明，我国即将迎来第四轮管道建设高峰。
而中亚管道和西二线无疑将成为此次高峰的排头兵。专家预言，它们在建设中创下的新型管理体制和先进技术应用，将引领我国未来十年的管道建设高峰，为以后的管道建设做好铺垫。
建管分离新体制铸就世界一流业绩，需要先进的管理。在采访中记者发现，建管分离新体制是创造西二线建设奇迹的大力推手。
在西二线工程项目管理体系中，按照“建管分离”新体制，中国石油管道建设项目经理部作为项目业主，被确立为一级管理运行机制，实施项目群管理。项目业主将区域项目部作为管道建设项目经理部的派出机构，实行项目经理负责制，在西气东输二线西段设立了新疆、甘肃、宁陕分部。
西气东输二线工程采用“两个主体(管道建设项目经理部和EPC总承包商)、三个责任方(项目分部、分承包商和监理)”的管道建设管理模式。随着我国管道建设规模不断扩大、管输种类多元化、管道建设队伍多元化，传统的建设体制和管理模式已不能适应当前及今后一个时期管道建设跨越式发展的需要。
2007年年初，中国石油做出管道建设与生产运营分开运作的重大决策，并在兰郑长管道项目中大胆尝试，取得成功。中国石油管道建设项目经理部总经理吴宏认为：“建管分离有助于中国管道建设提速。
”他说，西方国家的成功实践，让我们看到了建管分离的魅力。而且未来5至8年中国石油要完成过去40年油气管道建设总和的任务，西北、东北、西南和海上四大油气战略通道正在加快构建，管道业务进入飞速发展期，必须有新的体制来保障。
建管分离的优势十分明显。截至目前，成立仅2年多、只有300多人的管道建设项目经理部，却承担着西二线、漠大线等28条长输油气管道的建设管理任务，设计建设里程超过4万公里，计划建设周期8年。
如果按照传统建设体制和管理模式，建设这28条管道，起码要成立10多个项目部，动用4000人以上的项目管理和技术人员，建设周期必将延长。从界面模糊的建管合一模式，到建管分离的全新模式，体制创新带动了中国石油管道建设的全新局面。
中国石油“建管分离”的提出和实践，翻开了我国油气管道建设新篇章。中国石油管道建设项目经理部副总经理陈向新说：“建管分离更加彰显中国石油的整体利益，使各方目标高度一致，分离不分家。
但它毕竟是新事物，有个探索和完善的过程。”跟国外企业比，中国管道业务的建管分离还处于起步阶段。
特别是EPC建设模式还处于初级阶段，离真正意义上的EPC建设模式仍有距离。需要直面的是，按照中石油油气管道业务发展规划，在近5年内，每年将有5000公里左右的管道建设任务。
与此相对应，中国石油在管道工程建设项目管理、设计、施工和监理方面力量明显不足。从今年施工量所需的施工资源看，焊接机组供应就处于临界状态。
由此看来，尽快完善工程建设总承包相关管理办法，明确EPC的选择方式和选择时机，学习和借鉴国际上成熟的管理经验，深化项目管理流程……我国建管分离的道路还有很长一段路要走。分国分段成典范除了建管分离的模式外，中亚管道分段分国建设的运营模式也为未来的中缅管道、中俄管道等跨国油气管道的建设提供了参考。
中亚管道是一项操作难度极大的工程。它是迄今为止世界上第一条采用分段分国建设和运营模式的管道，与世界上通用的联合体模式相比，这种全新的模式给中亚管道顺利建设和未来运营带来了许多益处。
中亚管道横跨土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦、中国4国，涉及购气、供气、输气等7家法律实体企业，投产运行面临技术商务协调难度极大的困难局面。“一个跨多国联合调度工作机制，对于创造一个‘目标统
一、责任共担、协调有力、合作共赢’的合作环境、确保管道按期投产及投产后长期安全平稳运行，有着举足轻重的意义。”中亚管道公司总经理孙波告诉记者。分国分段
