摘要：当前住房公积金财务管理模式带来的机构臃肿、资源浪费、效率低下、资金风险丛生、增值收益受损、报表失效、财务数据失真等问题已经严重影响到住房公积金的保值增值和职工的资产安全。本文先对上述问题进行详细分析，然后以我市住房公积金管理中心为例，说明构建“大财务”管理模式能够突破当前的财务管理瓶颈，优化机构设置，提高工作效率，降低资金风险和财务隐患，实现增值收益最大化，保证财务数据的及时、准确、完整。
关键词：住房公积金 大财务 管理模式
依据《住房公积金管理条例》和《国务院关于进一步加强住房公积金管理的通知》（国发[2002]12号）要求，我国现行公积金管理体制内，地级市一般设有住房公积金管理中心，在区县及大型厂矿企业都设有分支机构。全国大多数的住房公积金管理中心，其分支机构不仅承担着公积金归集、提取、贷款等业务职责，还承担着本机构的会计核算和专项资金的运作、管理职责。
住房公积金管理中心是在分支机构核算的基础上，进行再次汇总核算，以得到整个中心的相关财务数据，即实行二级核算制。这种管理模式，造成了部门臃肿，财务人员重复设置，财务系统重复购置，并且数据合并不仅会使数据滞后，由于各分支机构核算口径的差异，也会使数据失真。而对于各分支机构的资金，中心并没有统筹调配权，无法发挥其规模效应，实现收益最大化，同时资金被挤占、挪用的风险较大，不利于廉政建设和防范资金风险。
一、住房公积金财务管理模式存在的问题分析
（一）机构臃肿，资源浪费
这种财务管理模式下，每个分支机构要设立专门的部门，安排专人来负责住房公积金业务的财务核算及财务管理工作，负责住房公积金专项资金的运作和管理工作。公积金管理中心也要设立专门的财务人员对所有分支机构再进行汇总核算，同时也要对整个中心的资金管理情况进行汇总。并且每个分支机构及公积金中心都要建立一个自己的财务电算化系统。部门及人员的重复设置、系统的重复安装，致使整个住房公积金中心机构冗杂，导致资源的巨大浪费。
（二）效率低下，风险丛生
分支机构，即要做业务工作，又要做财务工作，再加上风险防范、资金管理等工作，工作种类多，难度大，而往往分支机构又同时面临工作人员少，很多工作人员都是从其他部门刚刚调过来，对住房公积金并不是很熟悉的情况。面对如此大的业务量，如此高难度的工作，容易造成分支机构既不能高效地完成各项工作，并且多数分支机构还缺少相应的岗位职责制度和完善的审计监督机制，这就造成住房公积金的财务管理工作不仅效率低下，而且存在很大的风险和财务隐患。
（三）资金分散，收益受损
各分支机构都有自己的账户及资金管理权限，这造成了资金分散。一方面住房公积金管理中心虽然表面上资金充裕，但是资金全部分散在各分支机构账户中，不能实现全市资金的充分汇集，发挥规模优势；也不能实现全市资金的有效分配，实现效用最大化；无法发挥出住房公积金作为整体进行资本运作时所能获得的巨大增值收益。另一方面由于住房公积金管理分散，各住房公积管理机构在一定程度上存在“各自为政”的现象，造成资金管理风险点多、风险面广，资金被挤占、挪用的风险较大，不利于廉政建设和防范资金风险。
（四）报表失效，数据失真
各分支机构进行独立的财务核算，期末所有业务完成，对账无误后，编制本分支机构的会计报表和统计报表。住房公积金中心再将所有分支机构的报表进行汇总，得出整个中心的报表及相应数据。任一分支机构财务核算未结束，中心的报表无法编制，数据无法获取；任一分支机构的财务核算不准确，整个中心的核算也就不准确。另一方面，由于各分支机构之间的具体的核算方式、方法不相同，数据统计口径不一致，造成中心统计汇总的报表数据及统计数据失真情况严重。
二、住房公积金财务管理模式探索――“大财务”管理模式
针对财务管理出现的上述问题，为顺应住房公积金业务不断发展变化的新形势，使财务管理模式更好的实现“统一决策、统一管理、统一制度、统一核算”的要求，结合本地区住房公积金管理特点和具体的财务管理工作实践经验，笔者总结出一种“大财务”的管理模式来对全市住房公积金财务工作进行有效、有序的管理。
（一）理顺机构，保证中心机构统一
2006年，淄博市对住房公积金管理机构进行了规范理顺，在原市、区（县）、高新区住房资金管理中心及齐鲁石化公司、淄博矿业集团有限责任公司住房公积金管理机构的基础上，组建成立了淄博市住房公积金管理中心。淄博市住房公积金管理中心为淄博市人民政府直属的正县级事业单位。在齐鲁石化公司设立淄博市住房公积金管理中心齐鲁石化分中心；在淄博矿业集团有限责任公司设立淄博市住房公积金管理中心淄矿集团分中心，规格均为副处级。在各区县、高新区设立管理部，规格均为科级。
（二）管营分离，科室与分中心、管理部各司其职
中心成立之后，对各科室、各分中心、管理部的职能进行了统一安排，实行“管营分离”。成立市直管理部，将市中心科室负责办理的市直机关单位的住房公积金业务，下放至市直管理部，由市直管理部负责住房公积金业务办理，并进行财务核算；其他住房公积金业务下放至相应的分中心、管理部进行业务办理和财务核算。
将所有财务管理职能，包括账户管理、资金管理、会计核算、报表编制、数据分析等全部集中到财务科，而分中心、管理部重点负责住房公积金业务的开展，集中精力做好住房公积金归集、贷款、服务工作。各部门各司其职，各负其责，抓重点，抓要点。
（三）理顺财务关系，确保财务数据准确无误
对各分中心、管理部的历年来所有账务、凭证、报表、数据逐年进行检查，核对住房公积金业务数据与财务数据是否一致，财务数据与银行存款对账单是否一致，住房公积金管理中心记录的单位余额与单位记录的余额是否一致等，对存在的历史遗留问题进行逐一核查、解决；对财务核算过程中存在的问题进行纠正，并统一各分中心、管理部的核算模式和数据获取口径；每月将各分中心、管理部的对账无误的数据进行合并，模拟形成“一套账”并进行试算平衡，确保财务数据准确无误，为建立“大财务”管理模式做好数据准备。
（四）确定会计科目、会计核算办法
一是确定会计科目。会计科目设置与之前有了很大的改变，例如分中心、管理部之间的资金调拨、公积金转移等业务涉及的会计科目要如何设置；住房公积金、委托贷款、收入、支出等等的会计科目如何设置。
二是确定会计核算办法。制定各种住房公积金业务的核算办法。例如分中心、管理部之间的资金调拨、公积金转移、交叉贷款等业务如何进行核算；“大财务”核算之后各种收入、支出预提如何进行核算等等。为“大财务”管理模式做好核算方法准备。
（五）以住房公积金管理中心为主体，建立“一套账”
各分中心、管理部分支机构不再作为核算主体，不再单独设置账套，进行会计核算，只负责各自的住房公积金缴存、提取、贷款等业务的办理。将各分中心、管理部的账套进行合并，试算平衡后，形成“一套账”，以后所有分中心、管理部的业务均在该账套内进行财务核算，即整个中心作为唯一一个核算主体，淄博市住房公积金管理中心的所有业务均在这一个账套中进行核算、反映。
（六）研究、设计、开发新的财务管理系统
在住房公积金信息化系统中，研究、设计、开发新的适应“大财务”管理模式的财务核算系统，形成了中心新的核算体系。一是确定了“大财务核算模式框架”。二是将框架逐步进行细化，设立十二个大模块，六十个小模块，近百个菜单，并提出财务核算模块的详细功能需求说明，将会计科目及核算办法嵌入财务系统中。三是对开发完成的财务系统中逐个菜单、逐个模块进行功能测试，未达到中心要求部分进行再次修改、完善。四是整个财务系统测试达标后，将核对无误的数据导入新的财务系统，开始上线运行。
三、实行“大财务”管理模式的初步成效
（一）资金使用效率提高，资金安全得到保障
中心财务科对全市资金进行集中管理，统筹调配，充分实现结余资金的有效流动，最大限度发挥了资金规模优势，提高了资金使用效率。中心财务科统一对所有收支业务进行资金核算，分中心和管理部只负责本辖区内公积金的归集、提取、个人贷款等业务的受理工作，这遏制了银行对分中心、管理部大力公关揽储的行为，有利于廉政风险防范，大大减少了资金滥用、挪用风险，确保了资金安全无忧。
（二）集中进行资金运作，实现增值收益最大化
中心开通了工、农、中、建、交五大行的网上银行系统，以中心为主体进行资金运作。通过网上银行系统计财科可以实时掌握资金的总体状况、各分支机构的收支状况以及结余状况。可以实现结余资金在各分支机构之间的有效流动，最快满足中心各分支机构的提取、放贷等资金需求，并将分散在各分支机构的资金“化零为整”，留取一定金额备用金外及时进行定期转存，确保公积金增值收益最大化。
（三）组织机构优化，工作效率提高
“大财务”管理模式下，中心财务科对分中心、管理部的业务进行统一核算，一方面分中心、管理部不需要再设相应的财务管理部门，组织机构得到优化；另一方面能够使分中心、管理部将工作重点集中到各项业务的开展上，提高工作效率和服务质量。
同时，在“大财务”管理模式下，分中心、管理部的之间的业务不再需要双方进行计息、记账，仅需确认双方的资金变动，这就大大减少了会计核算的工作量，提高了工作效率。同时可以避免各分支机构因其往来款项核对不及时，出现管理漏洞，降低了财务风险。
（四）财务数据及时、准确、完整
新的财务系统中，新研发的财务模块与业务模块紧密相连，分中心、管理部的任一笔业务经过录入、复核、审批等流程之后，最终均由中心财务人员进行资金确认，做到业务、财务双保险。财务人员确认后，财务系统自动生成住房公积金管理中心财务凭证，同时生成中心明细账、总账、科目余额表。无论属于哪个分中心、管理部，无论是何种业务，完全在这一套账中进行核算和反映，并且由系统依据一定的逻辑关系自动形成账套，保证了财务数据的及时、准确和完整。
