开店的疯狂、促销战下的业绩飚升、“酒过三巡菜过五味”的交际场面……可是，曾经的“好日子”没有了，那些“老办法”失效了，怎么办？
经济下行，许多人适应不了这种新常态。以前的那种开店的疯狂、促销战下的业绩飚升、“酒过三巡菜过五味”的交际场面，那个猛劲和硬气，经历过的人都觉得过瘾。
如今，那些“好日子”没有了，那些“老办法”失效了，怎么办？
世界从来不缺少奇迹，“一步之遥”这个辩证词，是个绝妙的矛盾统一体，有人惊于其“遥”，有人奇在“一步”。“一步”往往在最艰难的时候更遥远。
因此，一步虽近，可想要跨过去也没那么容易，曾难倒了不少鞋商，尤其是鞋业转型阶段那些关键的一步。时空与每个事物的交集都不一样，一步跨过去了，还要看谁能坚持到底，看谁在消费低谷时的营销“反弹力”。
从粗化走向优化，这一步该走了！
2014年的“关店潮”宣告了连锁店盲目扩张时代的结束，鞋服正从粗放的“一城多店大店”向“一城领先”的优化阶段升级，这一步怎么走，关系到店铺效益最大化的提升问题。
陕西户县是人口大县，总人口60万，市场受中国特大城市西安的辐射。Y牌在户县3年开了7家店，其初衷是通过快速开店，挤压同类品牌的生存空间。每年Y牌有至少两个门店长期装修清仓，这种做法确实把一些对手打下去了，剩下的全是些中低端的鞋业杂牌店。在消费者“既要物美，又要价廉”的需求下，Y牌显得力不从心，以至该公司张总不止一次地跟笔者强调：过完年，随着店铺的租金到期，必须关闭低效店。7个店中关闭4个店，留下3个店，优化现有的店铺结构，打造精品店，以实现利润最大化，而不是销量最大化。Y牌是国内一线皮鞋品牌，其关店计划虽然是数量上的缩水，却是对门店优化有着强烈的渴望，他的做法，也向其所在的行业释放了市场转型的信号。
类似的情况不只在户县出现，不只Y牌在做，关店潮已经成为2014年行业现象了。行业的发展不是看一个城市有几个大店，店的数量多少，而是看这个牌子一城领先的价值。
标志性产品是区域强市的一步好棋
事物总是自我否定发展的，2014年竞争又回到产品为王这个思路上来。
打造标志性产品，是产品规划的一项重要内容。标志性产品是将同样的产品中细分出不同点，赢得区隔的竞争优势，带来实际的销量和效益，并能带来知名度和声誉度的产品。
R 牌在陕宁区域一直以男鞋领先同类品牌而著称。男鞋的领先口碑非常有价值，促进了R在陕宁的全面发展，R因此成为本区域同类产品中的领先品牌。
从“男鞋领先”到“区域品牌领先”，R是怎么做到的呢？总代C总主动适应新形势，对产品采取缩小雷同款式、打造精品鞋款、合理定位价格区间和开设自营店的办法来保增长。具体如下：
1.缩小雷同款式：以往R牌雷同鞋子比较多，这个款式销售完了，其他款替补上去，也不影响销量。这个做法的弊端是造成雷同鞋子压货过多，样品重复过多，在鞋业市场充分竞争的形势下，势必会造成新的产品积压。减少雷同款式，能让每个样品都独领风骚，发挥其较大的潜能，以实现其产品价值。
2.保持产品类型全面：男女鞋比例5∶5，让各专卖店成为品牌的宣传阵地，充分展示品牌的文化元素，满足不同消费群体的需求。
3.制定合理的价格定位：2014年R牌在本区域推出了10款“锋尚系列”旅行款，以上市早、款式新颖、风格时尚的优势，为终端专卖店贡献了日常销量的10%，尽管后来同类品牌跟进，但是丝毫没有影响消费者对锋尚系列的追求热度。在比较敏感的价格上面，R同期产品的价格下调了15%，大大地提高和剌激了顾客的购买热情和购买欲望，巩固了顾客的忠诚度。
4.自营成为试销点和“消化道”：在很长一段时间内，陕宁区域终端都是客户加盟，后来，在加盟商不敢涉水的地级市和重点县级市，R加大力度开设自营店，树立品牌形象，为不良库存作“下水道”，把资金流理顺。3年下来，10个R自营店露出水面，为本区的销售增长贡献了1000多万元，自营体系开始形成，这一步走开了，就势不可挡。
有区域标志性产品的口碑和品牌效应，尽管消费低迷，R牌在本区域的同期总销量不仅没有下滑，还增长了8%以上。把平凡的东西做成不一般，就是一步好棋，C总实现了这个梦想。
销量冲亿的“一步之遥”
十年前，是厂家自上而下推动市场。近年，有的厂家倒闭了，有的转型了，有的给别人加工。很多厂家索性把商标有偿给区域总代使用，放手由总代来操作，即把自己不擅长的部分交给总代去完成。减少品牌厂家环节，留住了品牌，也留住了渠道资源，激活了市场潜力，但这对区域团队建设提出了更高的要求。
成都D牌，是业界公认的区域成功案例。J总买断了D牌四川区域的商标使用权。每个发展阶段，他都在超越自我，尽管近年市场低迷，面临消费收紧和电商冲击、竞争加剧、促销乱象等难题，J总仍本着“冲亿”的发展目标，及时调整运作思路，最差时的区域年销量增长率也在20%～30%。J总又是如何迈出转型的一步呢？
2.开拓门店讲究“存活率”：用“客户赚到钱，我才能睡得着”的心态去经营客情，客户感动得“不努力就对不起这个牌子”。
3.拓展维护两不误：J总开店也与别人不同，比如某县许多品牌已先人一步，采用“店海”战术，大店占据过半江山，J总非常看好这个市场，但这个时候投资进去绝对是个风险，怎么办？他选中了当地一位成功的经销商，同时借这个经销商的资源，第一店先让经销商尝一下做D牌赚钱的滋味，给大家一个磨合的机会，然后计划开出的第二个当地最大的店，这一步一步落实后，J的梦想终于实现了，只用了两年半时间，这位经销商年进货额就超过了200万元。J总类似的案例还有不少，不一一例举。在网点新增铺开的同时，D牌进一步提高单店业绩，拉动了利润增长。
4.加强分公司管理：优化库存结构，扶正、梳理和提升老客户的事业心态、经营观念与运作方式，在销售稳定的基础上，提升店铺形象与市场份额。
5. 团队建设：专卖店越来越多，市场越来越难做，自然对团队建设提出了新要求，展具工程部、终端数据分析、督导和培训等新岗位为服务提供了厚实的保障。另外每年J总都会组织优秀客户去香港、北京和九寨沟等地旅游一到两次，让客户有归属感，一起分享、学习和互动，形成D牌团队“一家人”的默契。
6.接地气：J总经常带队巡店，只有比客户更辛苦，先没架子，最后才有价值！走近市场，才能了解市场存在的情况与店铺经营问题，及时发现优秀对手的信息，并找出自己问题的症结，给予解决。
卖适销对路的产品，没架子才有价值，开店让客户“先尝鲜”等，这些不同，不正是时下“接地气”的做法吗？过亿的销量，对大多数区域总代来说，是太遥远的东西，上述的案例告诉我们：大目标的实现，往往是从那关键的一步开始的。
总结：行业发展到哪一步了？产品为王时代，产品如何走？肩挑渠道发展大任的总代如何转型？看了本文，你会发现，平凡的背后那不简单的一步！
