大象的不断倒下和蚂蚁的快速崛起，正成为这个时代的标签，甚至成为一种常态。
柯达、摩托罗拉、诺基亚这些大象级企业的倒下，不会是这个时代的终结，而是刚刚开始。
像小米这样的企业，快速从蚂蚁成为大象，几年时间走过了传统企业几十年的路子，也不会是个案，而是一种典型现象。
“我们做错了什么？”当诺基亚发出这样的疑问时，说明他们死得不甘。这样的声音，相信很多大象倒下时，都曾经自问过，只不过诺基亚公诸媒体了。
那些倒下的大象，“他们做错了什么？”那些崛起的新贵，“他们做对了什么？”这就是我们想回答的问题。
这是一个时代的问题，时代的问题，要获得划时代的答案。
在企业界，实践总是超前于认知。上述案例，就明示对价值实践的认知，我们才刚刚开始。
不同寻常的案例
先让我们从一些典型案例中寻找踪迹吧！
案例1：华为。华为的任正非谈到“未来的战争是‘班长战争’”。华为过去二十几年一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢，就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋，因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离地集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点？这二十几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步，有可能一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。
请注意，华为任正非的上述讲话中，关键词是“班长的战争”，这是对传统组织和决策体系的颠覆性认识。过去讲“班长”，指的是最小的作战单元，现在讲“班长”指的是最小的战略单元。
案例2：海尔。海尔的张瑞敏一直在坚定地推进“内部SBU”，强调每个人都是一个SBU（战略经营单元），后来又提出“人单合一”。
2014年，张瑞敏在海尔内部年会上，首次对外界宣布，海尔基于互联网思维下的“三化改革”――“企业平台化、员工创客化、用户个性化”改革――启动以来，海尔旗下近千个小微组织，就开始了一场内部“竞赛运动”。 “半年之内，必须有新项目冒出来！”最先涌现出来的似乎是一个当初并不起眼的“小微”――雷神。这个由三位“85后”男生――李宁、李艳兵和李欣――发起的海尔内部创业组织，主攻产品是游戏笔记本电脑。
请注意，张瑞敏最初强调的是不脱离正常经营的内部SBU，现在强调的是可以脱离现有经营的创业型的SBU。
华为和海尔的案例强调一点，公司未来只是员工创业的平台，是内部诞生新战略单元的孵化器。
案例3：苹果。在组织架构上，苹果可以看作是三家公司。在最上层，苹果是一家小公司、一个决策和创新团体。这一团体由多名具备专业知识的高管组成，负责苹果的产品和职能。他们在加州库比蒂诺市生活和工作，围绕在乔布斯和库克身边。这一团体的成员负责不同的事务，如果表现不佳有可能被解雇。他们之间的级别体系已经扁平化，但是当他们做出决策并发布命令时，他们希望命令被不加怀疑地完全执行。他们没有兴趣在公司内看到许多不同的创新，而员工也不被允许采取不同的做法。在这一小团体中，“人才密集”原则发挥作用。通过使一些充满才华的人努力工作，你不仅可以出色地完成工作，也可以减少因为办公室政治带来的内耗。
苹果内部的第二家公司包括了4.6万名其他全职员工，其中大部分人负责营销和销售。
第三家公司则包括苹果位于亚洲的许多代工商，例如富士康，这家公司基本上是由库克创造的。作为一名供应链专家，他于20世纪90年代末推动了苹果的制造外包，并与许多代工商建立了良好的关系。这使苹果避免了库存方面的成本。不过，在这一方面的管理与苹果第一和第二家公司完全不同。
请注意，苹果创造力的核心在最上层，由于IT业产品生命周期很短，所以，最高管理者直接参与技术与产品研发，并允许技术人员独立创意。对于技术和产品创新，这些非常重要。
案例4：谷歌。谷歌最神秘的是它的“X实验室”，这是谷歌公司最神秘的一个部门，位于美国旧金山的一处秘密地点。该实验室的机密程度堪比CIA，仅少数几位谷歌高层掌握情况，在其中工作的人，都是谷歌从其他高科技公司、各大高校和科研院所挖过来的顶级专家。谷歌的X实验室在联合创始人布林的带领下开发过谷歌眼镜和无人驾驶汽车等项目。
“X实验室”有一份列举了100项未来高科技创意的清单，多数与现有主业无关，部分项目包括太空电梯、物联网、机器人等。
谷歌技术人员有一项特权，即所谓“20%项目”，就是指谷歌公司允许员工拿出20%的工作时间，用来做本职工作以外的项目，这样就能开发出更多种类的产品。对于这些准意义上的“额外产品”，谷歌一般是在公司内部使用，但少数“20%项目”已被谷歌对外发布，并受到了用户的热烈追捧，其中就包括Gmail、谷歌新闻服务、Google Talk和社交网站Orkut等。
谷歌“20%项目”就是确保谷歌能够在公司选定的技术方向之外，发现新的技术方向。
竞争者与毁灭者
过去，企业关注竞争者;现在，企业关注毁灭者。原来是竞争者众多，企业成长的路上障碍重重;现在是毁灭者众多，企业成长的路上都是地雷，一不小心就毁灭了。
什么是竞争者？在同一条路线上比赛，就是竞争者。
什么是毁灭者？在不同的路线上比赛，最后废掉了原来的比赛线路，这就是毁灭者。
竞争者，往往是等量的，显性的;毁灭者，往往是不等量的，微小的，隐性的。毁灭者之所以更可怕，就在于它不像竞争者那么引人关注。
在相对稳定的格局之下，危险主要来源于竞争者;在剧烈变化的时代，危险主要来源于毁灭者。
以往，无论是战略、战术、管理、营销，都是基于竞争的，是对环境研究和竞争对手研究的结果。竞争的基本思维就是“获得竞争优势”，可资利用的资源，不外乎是建立在资金、品牌、技术、管理和营销手段上的优势。
在竞争思维之下，建立了两种基本竞争思维，一个是竞争优势的思维，意在利用一切资源强化竞争优势，制造竞争壁垒。世界500强，品牌TOP100，都是这种思维的表现;另一个是定位思维，定位思维之所以是伟大的营销思维，就在于它明知落后者很难建立竞争优势，于是要定位，或者区隔，或者站在成功者的对立面，总之，就是重新找个坐标，在人们心理上营造“第一”的感觉，然后说，你是可乐饮料第一，我是非可乐饮料第一，本质仍然是竞争优势思维。
中国式营销与上述两者均不同，它是在竞争优势和定位均难以成功，所有方面均处于劣势的情况下的“不对称竞争”，就是“你打你的，我打我的”，竞争优势者的节奏被打乱。当然，“不对称竞争”总体上也可以归类为竞争思维。
毁灭者初期往往另辟蹊径，根本不引起对手的注意，但却在不知不觉中颠覆了对手。比如，马云几乎最初不被任何传统的行业领袖所关注，更没有把他当作竞争者。然而，马云却是毁灭者，他让所有企业建立的竞争优势毁于一旦。
企业在竞争过程中不断积累资源，然而，毁灭者却能让资源瞬间归零，甚至没有反应和纠错的时间。
过去，竞争的主战场是行业领袖建立的跑道，其他企业也跑在这个跑道上，大家在同一条跑道上竞争，相互熟悉。现在，有人建立了新跑道，初期不引人关注，被边缘化。后来突然成为主跑道，原来的主跑道慢慢被抛弃了。
过去，我们讲创新是把双刃剑，是“创造性的毁灭”。过去更多看到了创造的一面，即创造一个新产品，增强了竞争优势。过去，创造的那个新产品，或许只是增加了一个单品而已，在整体竞争格局中无足轻重。现在的创造性毁灭，更多的是在毁灭，不仅仅是创造一个单品，而是毁灭一个企业。因为过去的创造是有边界的创新，即使有创造，但孙悟空逃不过如来佛的手心;现在的创新是超越边界的创新，创造一个新企业，毁灭一个传统企业。
毁灭者的作用如同“炸弹”“地雷”，成本不高，但威力不小。
关注竞争，企业通常知道竞争对手是谁，会给予特殊的关注，或者会采取相应的措施;而毁灭者，却往往并没有被视为平等的对手，甚至被不屑一顾。这就像埋在路上的“地雷”，并没有人留下地雷的标签。
