摘要：随着市场经济的发展，施工企业要想从激烈的市场竞争中脱颖而出就必须要培育自己的核心竞争力，财务管理作为企业管理的核心组成部分，直接决定了其市场竞争力的强弱。本文对施工企业财务集中管理的意义进行说明，其次对施工企业财务集中管理中存在的问题进行分析，最后提出了施工企业财务集中管理的措施。
关键词：施工企业；财务集中管理；资金管理
一、施工企业财务集中管理的意义
施工企业由于成员众多，地域分布较为广泛，受管理幅度、交通通讯以及领导能力、时间、经验等的限制，财务管理往往授权给个项目进行管理，使得财务信息透明度降低、资金管理松散、资产负债率过高、应收账款过大、利息负担沉重等财务问题出现，为有效解决这些问题施工企业必须要建立一套合适的财务集中控制体系，才能使企业更好更快的发展。财务集中管理是基于财务核算信息化条件下实现企业集团公司财务统一核算和统一管理的管理模式和理念。对于施工企业而言，实施财务集中管理有利于规范企业财务的基础工作，保证会计信息质量；有助于提高企业财务管理效率，充分利用各种资源优势，提高资源利用率；有利于提高资金的使用效率，减少企业资金沉淀；有利于构建企业内部的信息共享平台，实现企业内部财务信息的及时汇总；有利于集中财务监管，提高内部监控水平；有利于内部之间的交易，增强企业避税能力。
二、施工企业财务管理存在问题
（一）资金沉淀严重，使用效率低下
施工企业具有点多、线长、分散经营的特点，各级项目部占有资金和企业资金集中管理矛盾突出。各个项目部单独开设银行基本账户，独立处理各自业务，使得施工企业总部不能及时掌控项目部的资金使用状况，造成了各项目部在资金利用的时间和空间上的不平衡。就某一时点来说，在部分项目部资金短缺的同时，其他项目部寻在这资金的盈余；在某一工程阶段来说，在某一阶段资金出现短缺而在另外一阶段则会出现盈余。因此在施工企业内部经常会出现资金存贷“两头大”的现象，使得施工企业内部资金占用严重，资金的使用效率较低。此外，施工企业内部项目部之间通过外部银行结算使得大量资金体外循环，成本增加，资金使用效率低下。
（二）资金监控不及时，风险防范能力弱
缺少统一集中的资金管理系统使得施工企业不能对各个项目资金账户的存量、流量以及流向实施有效监控。尽管多数施工企业实行预算管理，但是没有建立健全预算管理制度，使得预算成为一个摆设，不能完全的发挥其应有的作用，使得成本费用约束欠缺，计量标准和考核依据不严谨，在日常的管理中会出现事前计划不周、事中控制不力、事后审计不严的现象，使得企业风险加大。
（三）财务信息披露透明度低
由于分支机构相对分散，会计核算缺乏统一的方法，项目部会计核算不及时，编制虚假财务报告调节利润的状况时有发生导致企业整体财务信息透明度不高，对财务的控制力不足，最终使得企业难以全面、及时、有效、准确的掌握整个企业财务状况和资金变动情况，制约了企业的发展。
（四）内部控制制度难以落实，监管力度削弱
项目部通常以在项目施工现场为由，强调其财务管理控制权的独立性，缺乏全局观念，各自为政，使得施工企业的管理流于形式。项目部又以降低成本为由缩减岗位人员数量，使得岗位的职责不明、责任不清，同时也不能严格按照不相容职位分离的原则确定岗位设置，使得监管制度形同虚设，最终造成内部控制难以实施，给企业的发展埋下隐患。此外，项目部的授权审批权集中于项目经理一人，大额的资金收支不能受到有效约束，项目经理权力过大，给企业带来了潜在的经营风险和财务风险。
三、施工企业财务集中管理措施
（一）施工企业领导重视
施工企业财务集中管理是一项系统工程，涉及面广，内容复杂，需要企业内部各个部门，全体员工共同参与，这需要领导的足够重视，积极参与财务集中管理工作。出现内部矛盾时，需要总会计师以及企业法人出面协调，只有这样企业才能合理安排各种资源，克服实行财务集中管理过程中的困难。
（二）加强财会队伍建设，提高财会人员的综合素质
加快财会队伍建设是集团公司做好财务工作的根本保障。要想更好的实现财务集中管理，必须要全面提升财务管理工作者的综合素质。施工企业要通过各种途径招收优秀的财会人员，定期对财会人员进行培训，提高其综合素质。在提升财会人员专业技能的同时要对其灌输正确的财会人员素养观，培养其对公司的热爱，提升其主动工作的积极性和创造性。
（三）资金管理集中控制
首先，实行统收统支方式，将现金的收支的批准权高度集中在企业的财务部门，各分支机构不在单独设立银行账户；其次，企业按照一定的期限统一拨付给分支机构一定数额的现金，供分支机构使用；第三设立结算中心方式，由企业内部设立办理各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，降低企业内部资金周转成本；第四设立内部银行，将社会银行的基本职能与管理方式引入到企业内部管理机制中，进行企业内部日常的往来结算、资金调拨以及运筹等。
（四）建立各部门责权利相结合的机制
由于集中机制如果缺少配套的措施相辅助，必然会挫伤下属积极性，因此需要建立权责利相结合机制，在授予分支机构责任的同时也要给予相应的权利，在分支机构完成既定目标的情况下要给予相应的奖励。施工企业要实现权责利相结合就要划分不同的经济职能部门，针对不同的职能部门规定不同的积极责任和权利，从而优化企业财务管理行为，降低企业成本。
（五）实行会计核算的集中化
总部要制定使用的所有一级科目和特定明细科目，下属单位指建账是根据总部的基础科目信息及自身特点增改明细科目。通过统一的报表体系自动生成、汇总各个下属企业的会计报表，实现企业内部信息可比性。总部要结合自身的实际情况选择统一的财务核算软件，运用网络技术建立集中的数据库，将总部与各分支机构进行联网。所有分支机构在网上进行数据的录入，并及时将其财务部门收集到的信息反馈到总部的财务信息系统平台中，以便于总部可以随时查阅分支机构的财务信息。这种方式能够有效的解决分支机构核算不及时以及信息失真和处理不当的问题，使总部及时掌握下属单位的经营管理与财务状况，加强财务的监控力度。
（六）加强内部监督控制
内部监督控制是内部控制的重要组成部分，其主要是对企业内部的经济活动、管理制度是否合理、合规、有效进行独立的评价，以此来确定既定的政策是否得到落实、建立的标准是否得到遵循、资源的利用是否合理等。企业集团不仅可以对现有的内部控制制度的合理性和有效性进行评价也可以对会计核算的真实性、完整性以及可比性等方面进行检查，促进会计信息质量的提高，为管理决策提供真实可靠的信息。施工企业在实施财务集中核算后最主要的问题是降低人为因素的内部财务风险，因此企业必须要加强内部监督控制工作，赋予内部监督者应有的权力，以便其从生产建设的全过程对各项经济活动进行监督，充分发挥财务集中管理的优势。
（七）实施全面预算管理
1.构建预算组织体系。企业预算编制要以其战略目标为基础，每年的预算启动前，管理层要明确提出企业的发展战略和战略目标，根据战略目标分别确定下属单位的经营目标，编制各下属单位的运作计划，并据此制定详细的预算。
2.选择合适的预算编制方法。由预算委员会提出关键指标，如目标利润总额、工程数量、净利润等；召集下属单位及总部的职能部门对指标进行讨论，确定需要的指标，预算委员会对讨论过程进行监督和指导；预算委员会确定总指标后，将指标总量分解至下属单位；下属单位按照分解的预算指标制定本单位的预算报告，并上交预算委员会进行审核。
3.对预算管理的全过程进行审计，落实预算的执行情况。预算全过程审计要把握预算的编制程序、预算管理目标及范围、预算的组织体系、预算监控体系、预算项目指标体系以及预算评价体系。
